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    中国酒类定向跨越式咨询服务系统
    引言
            任何一个行业都处于动态发展状态中,遵循着幼稚期、成长期、成熟期、衰退期的产业生命周期的变化规律。白酒行业作为传统文化与现代工业文明完美结合的产物,自1978年改革开放以后通过逐步导入市场化运作机制走上了现代化运作的道路,启蒙时期的快速发展让白酒行业在1996-1997年到达顶峰,随后在宏观环境和行业环境的双重影响下,行业开始摒弃浮华,进入理性回归阶段,经历了一波回调,并在2003年左右白酒产量降到一个低点,约在350万吨左右,04年达到最低点的同时也成为了白酒产量的转折点。
            2005年以后白酒产量开始呈温和上升趋势,行业开始复苏,走向量价齐升的一个新的发展阶段。行业集中度日趋提升,白酒行业竞争结构潜移默化的升级,原有的营销模式和竞争要素不断发生着更迭等形成了现阶段行业环境的多样性、复杂性和多变性的特征,综合系统竞争成为这个阶段企业成长的重要驱动力,白酒行业正经历着一次深远的结构大变迁。同时伴随着经济发展和市场形态的变迁,白酒行业阵营不断分化,行业出现了全国拓展企业、省级强势企业、区域成长企业三足鼎立之势,在中国白酒版图上上演着一场新的“三国演义”。 
            如何在瞬息万变、纷繁复杂的市场环境中准确把握市场发展趋势,正确认清自身发展定位和所面临的发展困惑,科学制定匹配的营销战略,并通过行之有效的策略实施实现企业自身的发展战略目标,将成为全国拓展企业、省级强势企业、区域成长企业三大阵营共同的战略课题。远景咨询作为中国酒类咨询开创者,依托对行业的深刻洞察和10年来丰富的行业服务经验,秉承引领行业、服务行业的社会责任感,始终探索着最适合酒类企业的发展之道,并首创中国酒类定向跨越式咨询服务系统,全力助推企业的跨越式发展。
     
    第一部分:全国拓展企业的发展之道
            伴随着白酒行业的继续向前发展及行业竞争的日益加剧,近年白酒企业出现了新的阵营分化,其中最为引人注目的就是以洋河、郎酒为代表的一批全国拓展型企业。目前这些企业除了洋河、郎酒外,大部分处在全国拓展的第一阶段或尝试阶段。由于对全国拓展缺乏正确的认识和方法,在拓展过程中出现了很多问题。
            远景先后服务了多家全国拓展型企业,对此类企业在全国拓展过程中出现的问题、最佳发展战略及具有针对性的营销策略均有切身体会和专业积累。本部分希望通过对企业全国拓展之道的整理和总结,为更多全国拓展型企业提供参考和借鉴。
     
    一、全国拓展企业的基本特征
            全国拓展型企业顾名思义,通常是指不局限于本土(本省)市场发展,开始向全国市场进行拓展的白酒企业。目前全国拓展型企业有三种类型,第一类是以光瓶酒为核心产品的企业,如老村长和龙江家园;第二类是通过差异化进行泛全国化拓展的企业,如贵州酱酒企业、白金酒;第三类是以中高档产品为主导进行全国拓展的企业。本文所研究的全国拓展型企业专指第三类企业。
            通过多年服务此类型白酒企业,远景总结了此类企业的一些基本特征:
            1、销售规模特征
            企业销售规模在15亿以上,本省市场销售占比在60%以上。
            2、市场地位特征
            企业为所在地省份市场的强势品牌。
            3、主导产品特征
            以中高档产品作为全国拓展主推产品。
    二、全国拓展企业的全国拓展动因
            1、本省市场增长空间有限
            这类企业通常是通过在本省市场的多年运作而成长为本省强势企业的,但随着省内销量的快速增长,加上整体省内市场销量有限,未来增长空间遭遇“天花板”。与此同时,白酒行业竞争已经迈入规模竞争阶段。在这种情况下,企业要继续提升销售规模,唯一的出路只能是向省外市场要销量,因此企业必须走全国市场拓展道路。
            2、品牌间相互渗透带来的竞争压力
            伴随着白酒行业愈加激烈的竞争,在单一区域内的市场封锁策略已日渐式微,各品牌在更大区域内的相互渗透已是大势所趋。正是在此种竞争态势下,以本省为核心的白酒企业必须主动向其他区域进行拓展,以满足竞争的需要。
    三、全国拓展企业面临的主要问题
            成为全国知名品牌、销售网络遍布全国是每一个白酒企业的梦想,但面对以区域割据为主要特征的白酒行业,白酒企业的全国化较之其他行业更加困难,呈现出时间长,难度大的特点。远景通过对多家全国拓展型企业的咨询服务,发现这类企业在全国拓展过程中主要面临以下几个方面的困难和挑战。
            1、品牌力挑战
            品牌力的挑战更多的来自于品牌知名度和品牌影响力的挑战。全国拓展型企业在实施全国拓展之前,本省市场是其核心市场,销售贡献也主要来自本省市场。因此,企业的品牌建设、品牌传播及品牌所积累的影响力主要集中在本省市场,而对省外市场而言,品牌是盲区,出现品牌力不足的问题。
            品牌力不足带来了两个最直接的拓展障碍:第一,招商障碍。全国拓展第一步需要解决的就是产品招商。由于品牌力不足,造成企业很难在外省市场招募到经销商或招募不到合适的经销商。第二,动销障碍。由于品牌力不足,品牌没有知名度和影响力,省外市场很难解决消费者购买、消费问题。即使有经销商愿意合作,也很难保证市场能实现良性发展。
            因此,在全国拓展过程中,品牌力不足成为了这类企业面临的第一个挑战。
            2、产品力挑战
            近年来,白酒行业实现了较快的发展,如果从档位上进行分析,更多得益于中档白酒市场的快速发展及成熟,这些企业当前的销量也主要来自于企业的中档产品。结合目前全国拓展的行业环境特点,其档位机会主要来自于中高档。
            因此,企业如何在中高档位开发和设计出在全国市场具备竞争力的产品,对企业而言无疑是一个巨大的挑战。
            3、组织力挑战
            组织力的挑战主要来自于组织输出和组织运作能力。拓展全国市场首先需要有一批市场销售人员奋战在一线,但由于企业缺乏战略性的人才储备,往往在实施全国拓展时,人员输出严重不足。同时,长期的本省市场运作,及本土优势的支撑,使得营销组织在营销视野、省外市场熟悉度、利他市场作战等方面缺乏锻炼和经验,企业外省市场作战能力严重不足。
            4、运作模式挑战
            本省市场的运作,企业可算占尽天时、地利、人和。同时销售区域集中在单个省份市场,无论是厂商配合还是市场推广,企业均能进行很好的运筹和管控。但一旦企业进行全国市场拓展,伴随着销售区域的扩大,本土既有优势的丧失,厂商天平的微妙变化,造成了原有厂商合作模式的不适应性,在市场推广方面,由于省外市场与省内市场的巨大差异,也会出现原有的模式也无法适应省外市场运作的需要,这些都给企业的全国拓展带来了挑战。
    四、全国拓展企业的发展战略
             全国拓展其本身就是这类企业的发展战略。那么在这一发展战略指导下,企业应该选择什么样的营销战略呢?这一点异常重要,因为营销战略制定的正确与否将直接影响企业最终战略目标的实现。
             远景结合多家全国拓展型企业的服务经验,认为全国拓展性企业应该实施“稳步推进、质量并举和双系统运营”的营销战略。
            稳步推进:白酒行业的全国拓展不同于饮料和食品,我们曾经在饮料和食品行业看到过多个在较短时间内快速实现全国拓展目标的企业,最具代表性的便是叶茂中式的策划案例,其核心是产品创意+高空轰炸。但事实证明这种全国拓展模式并不适合白酒行业。白酒行业的独有特性,决定了全国拓展必然是一个循序渐进的漫长过程,因此企业要了解行业自身特性,在全国拓展过程中遵循稳步推进。
            质量并举:全国拓展型企业实施全国拓展的目标是实现企业效益的最大化和企业的可持续发展,因此必须要考虑到质量兼顾。其中,“质”就是中高档产品的成长,“量”就是销售规模的成长,只有质量兼顾方能将企业做大做强。只关注质,企业无法做大,因为中高档的上量需要一个较长的培育周期;只关注量,企业无法做强,因为企业在中高档档位缺乏话语权的产品,企业无法形成核心竞争力,即使规模很大,最终也会被竞争淘汰。质量失衡,通常是全国拓展型企业营销战略失败的主要原因之一。
            双系统运营:对于全国拓展型企业而言,本省市场和省外市场其实是两个完全不同的市场竞争形态。因此,在全国拓展过程中,必须要对省内市场和省外市场进行区别对待,这其中包括营销的各个相关要素。因此,从运营的角度上看,就像一个企业有两个独立运行的系统一般。而通常很多企业是省内省外一盘棋,或是直接将省内市场的成功经验往省外市场进行嫁接,从而导致了全国拓展的失败。
            白酒行业的每一个发展周期都会出现主流企业阵营,而主流企业的战略趋同是一个共性的规律。因此,针对全国拓展型企业,此轮的全国拓展也必须遵循这一规律。
    五、全国拓展型企业的营销策略
            1、布局策略
             从全国市场看,白酒行业的竞争特点已经从省级板块割据竞争发展到多省大板块竞争阶段。因此针对全国拓展型企业,在市场布局上,必须选择以本省市场为核心的类同心圆市场布局模式。如洋河的苏鲁豫皖板块、衡水老白干的环河北板块。
            为什么全国拓展性企业在市场布局上需要这样考虑,主要基于以下几点原因:第一,白酒市场存在明显的区域辐射性特点,就近布局可以充分利用辐射优势;第二,中国市场存在很明显的区域性消费特点,消费白酒也是如此,因此就近布局可以减少省外市场拓展的难度。第三,基于多省大板块的竞争形态成为主流,决定了每个品牌均有自身的核心省外市场,避开强竞争区域可以减少全国拓展的难度。
            2、品牌策略
             品牌策略要解决的核心问题有两个:第一,如何在全国市场建立品牌知名度;第二,如何在全国市场树立中高档品牌形象。
             如何在全国市场针对一个新品牌建立品牌知名度,首先是媒介的选择,因此企业必须选择全国性媒介进行投放;其次,投入的前置性,在全国市场进行品牌传播决定了其传播的成本,因此企业不能采取原有的品牌传播预算方式或采取计提式的媒介预算都是不可行的,企业必须要具备进行品牌前置性投入的意识和胆识;第三,投入的持续性。在全国市场打造品牌是一个漫长的过程,因此进行持续性的品牌投入是必须的。
            如何在全国市场树立中高档品牌形象。首先需要解决的就是品牌核心价值的挖掘,因为对于中高档品牌而言,品牌的独特性和个性化很重要。其次是品牌演绎,如何通过广告片、平面广告对品牌进行准确的演绎也很关键。
            3、产品策略
             在中高档成为全国主流档位的大环境下,产品策略的第一个核心是要建立一个在全国市场进行销售和推广的中高档产品线,同时这个产品线的产品力必须足够的强。第二,在中高档战略产品的带动下,如何建立中低档产品线,形成与中高档的有机组合也必不可少。
            中高档产品线如何设计?远景人员应该遵循两个基本原则,首先是系列化原则,即中高档产品必须形成系列化,如四特东方韵弘韵、雅韵和国韵;其次是卡位化原则,即系列产品的价格设计,在价格设计的过程中卡位很重要,既不能定的太低,同样也不可定的太高,合适最佳。
             中低档的产品的设计,也因该遵循两个基本的原则,一个是区隔化原则,一个是密集化原则。区隔化原则就是要针对不同的区域设计和开发不同的产品来满足区域市场需要。密集化就是在单一市场要开发多款产品以实现对市场的密集化覆盖。
            4、渠道策略
            渠道策略需要解决三个核心问题:第一,厂商模式;第二,区域市场的经销客户结构;第三,区域市场的终端渠道结构。
            厂商模式通常是一个企业营销模式的核心所在,那么对于全国拓展型企业,应该设计什么样的厂商模式呢?我们认为应该建议两种厂商模式,针对中高档产品采取厂商协作模式,针对中低档产品采取商家主导模式。中高档产品厂商模式的核心是厂商协同,因为对于中高档产品的推广而言,大部分流通型经销商缺乏运作经验,对于厂家而言也缺乏经验,因此双方采取协作的合作模式会实现1+1大于2的效果。对于中低档产品,目前行业的大部分经销商都积累了丰富的运作经验,同时在区域市场有天时地利人和的优势,采取经销商主导,厂家协作的厂商合作模式无疑是最佳的。
             经销客户的结构如何设计,对于一个全国拓展的企业,根据不同产品组合方式选择最佳的客户结构组合方式,即在单个区域市场,针对不同产品,依据经销商的自身优势,采取分产品招商的经销商结构,这样既可以实现区域市场经销商资源的最大化整合,也有利于实现区域市场的良性竞争和销售规模的最大化,但厂家做好产品的非冲突安排和市场的有效管控是基本前提。
             区域市场终端渠道结构,往往取决于你销售的产品,因此针对全国拓展型企业,分别建立中高档产品渠道结构和中低档产品渠道结构是必须的。中高档产品主要以商超、烟酒店和团购作为核心渠道,形成三盘联动的终端渠道结构;而针对中低档产品,前期采取密集分销,后期逐步调整为直分销是终端渠道结构设计必须遵循的基本原则。
            5、推广策略
             针对全国拓展的企业,应该采取什么样的推广策略,也是在全国拓展过程中不可忽视的问题。这里的推广有两层意思,一个是推广模式;一个是推广手段。
             就推广模式而言,我们认为应该遵循“指导和下放”两个基本原则:所谓指导就是作为总部永远不要下发具体的执行方案,但必须出具指导方案。所谓的下放就是推广决策权的下沉,经销商能做的下放到经销商,办事处能做的下放到办事处。
            推广手段方面主要取决于产品。针对中高档产品应该围绕意见消费领袖来开展品牌认知和体验的推广方式,持续不断的开展公关、品鉴显然是必要的;针对中低档产品应该围绕促销和氛围来开展消费者营销工作,主要是不断开展新颖化的促销活动和市场的销售氛围建设。
    六、小结
            对于全国拓展型企业而言,无论本省市场做的多么优秀,但在全国拓展方面仍然是一个新兵。如何看清形势、遵循规律、做好执行是全国拓展成败的关键,而这其中最为核心的就是要建立一套适合全国拓展的营销战略和营销策略,并以此为基础建立一套匹配的模式。
            纵观白酒企业的全国拓展的失败案例,其中最多的原因便是目标与模式的不匹配,即通常所说的用运作中低档产品的方法来运作中高档产品。因此,我们结合服务全国拓展型企业的经验和教训,对全国拓展型企业的发展之道进行归纳和总结,以资借鉴,希望未来更多的全国拓展型企业在全国拓展的道路上少走弯路。
            当然,以上的归纳和总结考虑到商业道德和商业原则,很多地方无法具体举例或细致展开,只是勾勒出一个大致的全国拓展型企业开展全国拓展的作战地图,但我们切身感触到,对于全国拓展型企业来说找到一个正确的方向远比运作层面的具体战术更为重要,以上的内容无疑是经过多家全国拓展型企业成功和失败,付出成本和教训所开辟出来的全国拓展的正确方向。
     
    第二部分:省级强势企业的发展之道
            中国市场正悄无声息的从一元市场、二元市场过渡到今天的多元市场结构。在这种多元市场时代的大背景下,市场规模和消费能力迅速提升,并正日益明显的呈现出一种“趋优消费”和“趋低消费”的两极化特征;而这种消费市场的日益演变,直接使得传统行业中的标杆性企业迅速崛起。
            作为与日常交际生活和政商务活动关系紧密的白酒行业,正在爆发一场前所未有的行业革命,各区域的标杆性白酒企业尽全力整合多方资源,实行聚焦化战略,利用地缘优势,在充分做大自身体量的同时,不断加强在消费者层面的品牌建设,树立竞争壁垒。从而,白酒行业中在各区域市场有着全面竞争优势的省级强势企业异军突起。
           下面,从省级强势企业的基本特征、面临的主要问题、企业发展战略和营销模式升级四个层面进行系统的分析和归纳,以期对该类企业未来发展之道有所裨益和借鉴。
    一、 省级强势企业的基本特征
             省级强势企业,顾名思义,是在某一个省级市场有着较强竞争优势的白酒企业。这种竞争优势是一种全面的、稳定的和高质量的竞争门槛,至少包括五个层面的基本特征:销售规模、产品结构、市场布局、渠道掌控力和品牌影响力。



    图1:省级强势企业的五大基本特征
            特征一:销售规模已经超越生死线,在全省市场的整体份额中占据较大比重
            销售规模的领先是省级强势白酒企业的第一大基本特征。销售规模直接说明了企业市场布局的广度、消费群体的大小、企业盈利能力的多少和品牌传播投入的情况,从而决定了企业的品牌影响力、渠道掌控力和产品结构的提升等等。只有在自身销售体量达到一定规模的前提下,才能拥有建立起其他全面竞争优势的基础。
            销售规模有两大评判指标,一是销售额占据全省白酒企业的第几位,另一个是销售量占全省白酒市场容量的百分比,两者结合既可以体现企业的市场布局广度和品牌影响力,又可以说明企业产品线结构的高低。通常情况下,省级强势白酒企业销售额进入全省白酒企业排名的前三位、销售量大于全省白酒容量的百分之十。
            特征二:全省性的市场布局已经完成,亿元地级市场数量增加,省会市场影响力足够
    优化、深度的市场布局是省级强势白酒企业的另一个基本特征,也是区别于区域性白酒企业的一个最显著的特征。市场布局的优劣决定了企业成熟市场的数量和规模,也影响着企业品牌影响力的广度和深度。
            通常意义上,省级强势白酒企业的市场布局有三大基础评判指标,首先是企业所在地级市大本营市场的销售额排名必须稳居第一、其次是省会重点市场的销售额排名稳居前三、再次是省内亿元销售额市场的数量应不低于四个。近年来,随着区域性人际交流的频繁化、省会市场的辐射力和企业大公关体系亟待建立等多重因素的影响,省会重点市场的指标权重近年来愈来愈大,省会市场运作成功与否直接影响着省级强势白酒企业市场布局的优劣。
             特征三:产品结构提升明显,百元价位以上品系占据一定的销售份额
            伴随着近年来白酒企业生产成本的急剧上升,以及市场竞争加剧所导致的市场投入的剧增,使得单纯的“有规模、低结构”的区域性白酒企业困扰不已,盈利能力不足导致市场投入不连续,最终形成恶性的市场循环。从而,产品结构的高低也成为省级强势白酒企业的重要评判标准。
             产品结构的高低可以划分为以下四大标准,标准愈高,评分愈高、说明其产品结构愈高。省级强势白酒企业应至少达到在100-200元价位档,其销售额占企业整体销售额的30%以上。
    –           终端售价>400元的产品占销售总额超过20%(9分)
    –           终端售价200-400元产品占销售总额超过20%(8分)
    –           终端售价100-200元产品占销售总额超过30%(6分)
    –           终端售价50-100元产品占销售总额超过30%(4分)
             特征四:品牌影响力覆盖全省,美誉度持续提升
             从品牌力层面来看,与其规模体量、全省性市场布局等标准相匹配,省级强势白酒企业的品牌影响力覆盖全省,在所在省份有着相当大的品牌知名度,同时,随着产品结构的不断升级和省级媒介宣传的持续跟进,省级强势白酒企业的品牌美誉度也在不断的持续提升,尤其是在企业所在地的大本营市场。另一方面,主力品牌的核心价值诉求虽已明确,但在企业整体的品牌结构、品牌战略的未来发展思路等问题上须进一步明晰。
             特征五:核心市场渠道掌控力强,已形成较为成熟的渠道管理模式
             省级强势白酒企业虽已形成全省性的市场布局,但从渠道掌控力层面来说,因市场和渠道各异,在大本营和重点性亿元市场,由于品牌影响力较大,销售团队规模较大,市场精细化程度明显,所以在该类核心市场的渠道掌控力较强,并且形成了较为成熟的渠道管理模式。然而,在非重点性市场,由于市场投入的有限及运作模式存在差异性,企业主要依靠当地区域经销商的资源网络进行市场运作,导致渠道掌控力相对较弱,但随着省级强势企业市场布局工作的进一步深化,该类型市场的渠道掌控力有进一步增强的趋势。
             另外,随着产品结构的不断升级,公关团购渠道在省级强势白酒企业中发挥着重要核心作用,但由于公关团购渠道运作模式的不成熟以及各区域市场企业公关资源的不同,导致该类渠道掌控力的不确定性增加,尤其是在省会市场的运作中,企业公关团购体系面临升级局面。
    二、 省级强势企业面临的主要问题
             综合第一点所述,省级强势白酒企业拥有着所在省级市场的销售规模、市场布局、产品结构、品牌影响力和渠道掌控力等多个层面的综合领先优势。然而,细究省级强势白酒企业的成长历史,大多经历过当初区域性品牌为追求市场规模、追求快速成长而不惜稀释品牌资产、牺牲精细化的营销管控等,通过加人(营销队伍建设)、加产品(丰富产品线)整合商业、激活渠道,遵循着通过营销团队和产品力两大系统能力的有效发育而最终实现在当地省级市场综合营销能力领先的发展轨迹。
              省级强势白酒企业在当地的省级市场拥有一定的品牌影响力,但核心区域市场数量偏少;已经形成了清晰的主推产品,但由于历史原因造成的整体产品线规划依然“杂乱庞大”;销售规模已经超越生死线,但成熟的全国化市场运作模式尚未形成;营销团队已经初具规模,但“低效率、粗管理”的现象愈来愈明显等等。纵观其成长的历程和面临的现实市场环境,受到“全国化”进程受阻和地方白酒复兴的双重挤压,省级强势白酒企业面临着以下三点主要问题:
            问题一:战略调整和战略规划的迷失?
             一般来说,区域性白酒企业面临着5亿、10亿、20亿等三道坎,在不同的体量规模下,企业面临的战略环境不同,要求企业具备的综合素质能力也不尽相同,当区域性白酒企业成长成为省级强势企业以后,企业需要针对新的发展阶段,进行战略上的二次调整和规划。同时,纵观近10年的宏观大环境,白酒业始终是伴随着宏观经济的高速发展和消费结构的持续升级而迎来了黄金发展的10年,主要表现为:一线名酒持续提价、二线名酒焕发活力,区域品牌强势崛起。然而,随着消费群体的愈趋理性化、健康意识的增强、生产和市场投入成本的提高、白酒替代产品的兴起以及“酒驾”、“禁酒令”等国家政策层面等因素的综合影响,白酒行业的市场环境已经发生了显著的变化,这些变化也进一步促使着省级强势白酒企业进行战略层面的重新规划。
             昔日的成功与辉煌,使一些企业家们盲目自信,以为只要按过去的成长公式和成功模式,制定一系列战略、策略,就可以复制成功。殊不知消费结构升级和市场竞争加剧是一对矛盾的共生体,具体表现为需求复杂、产品过剩、品牌泛滥,市场风险与增长预期的不确定性因素也随之增加。
             这就要求企业认真关注政策环境和市场环境的变化,通过深入研究宏观和微观经济,明晰企业自身所处的环境以及面临的战略选择,及时对下一个周期的发展战略做重新规划,以保证企业发展方向的准确性,而这正是目前省级强势白酒企业的“盲区”和“迷失”所在。
             问题二:如何更好的构建品牌力和充分释放品牌势能?
             品牌力是区域白酒企业持续增长的关键驱动因素,因此需要解决品牌层面的诸多问题:如何快速扩大品牌影响力从而加快市场布局的步伐;企业品牌和产品品牌之间的互动关系和结构关系如何安排;产品品牌之间的重叠和分离问题如何解决;产品财务收益最大化和品牌资产收益最大化之间如何平衡;如何通过合理的产品线结构规划来整合更多的渠道资源,以期达到充分释放品牌势能的目的等等。
             众多的省级强势白酒企业面对以上一系列问题时,通常都采取了加大品牌传播投入的措施,甚至不惜重金上央视、请代言等等,以为央视就是解决品牌力问题的终极砝码。然而,面对同质化产品和同质化概念的今天,这种品牌塑造的结果主要在于建立品牌高知名度和消费流行性,难以完全构建起切中消费者心灵、激发消费者的价值认同的品牌力体系。
             问题三:如何有效提升“渠道效率”和“组织效率”?
             在省级强势白酒企业快速发展的过程中,渠道模式、渠道管理和组织结构、团队能力等方面的提升工作没有完全跟上,企业“营”的能力的成长速度远远落后于企业销量的增长速度。企业过于关注销售规模的增长,而淡化和忽略了企业“后台能力”的培育。
             首先,从渠道效率层面来看,不同区域市场在不同时期,渠道结构如何设计,相对应的产品结构如何搭建,投放节奏如何把握,选择什么样的推广模式?是大商的组织外化模式还是直接进入渠道开发二级商的扁平化模式?同时,经销商的管理和能力提升也是一个重要的命题。其次,“渠道效率”的提升受制于“组织效率”,组织结构的不断调整优化及组织能力的持续提高将是省级强势白酒企业实现持续增长的根本保证,组织、流程和绩效等配套体系该如何调整和建立?
             年销售额在30亿元规模的白酒企业对于组织结构、管控体系与方法、能力要求等与一个10亿级别规模的企业完全不是一个概念,一旦企业决策者缺乏前瞻性的战略性眼光和思维,将会导致企业的组织系统能力成长落后于销量的增长,甚至成为企业继续成长的阻碍。
             综上所述,远景认为,省级强势白酒企业须根据市场环境的变化及自身发展的不同阶段,应适时有效的进行营销战略的二次调整与规划,明确新形势下的战略方向,构建或升级可促进自身进一步快速发展的营销模式。
    三、 省级强势企业的发展战略
             企业发展战略是指企业在分析所处的宏观和微观环境的基础上,根据自身的实际情况,对企业未来发展的整体性、长期性和基本性问题所做出的规划,既包括营销战略、品牌战略,又包括人力资源战略、融资战略等。接下来,我们所说的省级强势白酒企业的发展战略重点讨论营销导向下的竞争战略选择。
           (一) 竞争战略的三种形态

      

             1、战略进攻:是指在一个竞争性的市场上,企业在各个层面主动挑战主流竞争对手的一种竞争战略。进攻型战略强调主动与攻击,包括在原有市场中拓展产品线长度或宽度,上市子品牌或副品牌、通过资源抢夺渠道资源、通过差异化策略创造新的消费需求;或是开发新兴市场,主动进行更广范围的市场布局等。

             2、战略维持:战略维持是指企业在面临残酷的市场竞争环境下,以维持自身的现有市场份额和品牌认知度为目标,采取的相对较为保守、稳定的竞争战略。不求扩大与增长,但求能够应对竞争,保持自身的市场地位。

             3、战略撤退:是指由于市场竞争的原因,企业的业务增长在面临持续下滑的形势下,主动收缩战线、降低运营风险,聚焦资源,重点保护主力品系或主力市场的安全与稳定。战略撤退包括退出新兴市场、收缩企业产品线、降低品牌传播投入成本,裁减业务团队规模等等手段,是为解决企业的生存风险和发展危机问题而采取的一种战略措施。

              从上面的竞争战略选择模型中,我们可以看出,竞争战略选择从两个维度有四种选择:当行业处于增长、企业处于下滑或维持状态下,说明企业内部面临着重大的问题,一般进行战略撤退;当行业处于下滑或维持、企业也同样处于下滑或维持状态时,行业环境发生了重大的变化,企业应采取战略撤退或战略维持;当行业处于下滑或维持,但企业处于增长状态时,应采取战略进攻或战略维持;当行业和企业都同时处于增长状态时,企业面临着重大的发展机遇,应果断采取积极的战略进攻。

       (二) 省级强势企业的竞争战略选择

             从白酒行业和强势企业增长曲线图示,我们可以得知,白酒行业和省级强势白酒企业在近几年都面临着重大的增长机遇。首先,从整个白酒行业的基本面来看,在规模性增长的同时,也有显著的结构性提升,且行业增长延续势头明显;其次,各省级强势白酒企业,借助着行业增长的大势及企业系统营销能力的提升,近几年一直呈现着高于行业平均增速的势头迅猛发展壮大,如河北的衡水老白干、山东的扳倒井、江苏的今世缘、安徽的迎驾等。

             从而,省级强势白酒企业在面对着行业和企业双向增长的大好机遇下,应果断进行战略进攻,抢夺更多的市场份额,打造更为强大的品牌力,进一步巩固自身的行业地位。省级强势白酒企业的战略进攻无外乎以下三个方面:

             1、以地域扩张或产品线扩张带来的规模性进攻:在保证省级基地市场稳定的前提下,企业重新进行市场布局,开发机会性新兴市场,以渠道推力为主,全面招商撒网,重点扶持和培育;或是以产品线扩张为主,开发无以数计的买断产品,借助品牌力以裸价操作的形式全面招商撒网。

             2、以品牌力打造带来的效率性进攻:企业相对降低渠道推力,将足够的资金进行媒体投放和事件性软性炒作,展开品牌宣传,通过大量的媒体投放打造其强势的品牌形象和品牌影响力带动产品的招商、动销,同时通过品牌力的打造带动企业整体产品结构的提升,提高投入产出效率。

             3、以创新带来的差异化进攻:企业打破行业常规,独树一帜,另辟蹊径,力求在新的品类或新的消费需求中,占据领先。如贵州的酒中酒霸通过主打小包装白酒,创造了蓝海;湖北的霸王醉,通过主打中国第一高度白酒,也取得了长足的进步。

             总之,从行业与自身发展的两个维度来看,省级强势白酒企业面临着重大的战略机遇,应果断的进行主动的战略进攻,确保企业销售规模与盈利能力的进一步提升。而进行战略进攻的前提,是企业须炼好“内功”,进行全面的营销模式升级。

    四、 省级强势企业的营销模式升级

             从本文第三部分省级强势企业的竞争战略选择及目前普遍面临的重大战略性问题的分析来看,省级强势白酒企业需全方位提升系统营销能力,炼好“内功”,以满足未来全国化拓展及适应市场竞争升级的需要。省级强势白酒企业在规模不断提升和能力持续增长的同时,已经构建起适合自身实际情况的、可进行“攻城拔寨”的初级营销模式,但面对白酒行业新一轮的发展趋势,远景公司认为,省级强势白酒企业在营销模式的构建方面应着力打造“2411营销战略体系工程”,即“抓好2支队伍、做好4个升级、强化1个集团营销管控中心、打造1个全新的商业运营模式”。




            (一) 强化一个集团营销支持与管控中心
             作为白酒行业内的省级强势企业,其市场布局范围已经初具规模、产品价格档位覆盖全面、营销团队不断壮大、品牌建设进入关键期。同时,其市场管理问题也渐显突出,以满足市场精耕细作的企业营销支持职能亟待强化。从而,强化集团总部的营销支持与管控职能是省级强势白酒企业构建完整营销体系下最基础和核心的内容,主要包括以下四个方面:
             1、统筹规划:对企业整体的营销工作进行全局性的通盘规划,指挥企业整体按照统一的方向、统一的声音向前发展,包括决策企业的营销战略方向、确定短期和中长期的销售指标、明确品牌建设的战略思路、通盘筹划企业的产品、价格、渠道、组织、促销、传播等一系列问题。
             2、营销支持:对各区域市场的具体营销工作进行统一的营销支持,确保各区域销售指标及市场建设目标的完成。营销支持包括竞争信息、媒介宣传、活动创意等企划支持及中高端品系政府部门的公关破冰和团购资源支持等方面。
             3、组织建设:对企业整体营销团队进行全面的组织建设,确保队伍的持续性战斗力。包括优秀人才的招募、组织架构的完善、薪酬考核机制的优化、管理制度的规范、团队系统培训工作的开展等等。
             4、营销管控:对各区域市场的营销工作进行全面的追踪和监控,制定适合企业实际情况的费用管控模式,确保企业市场投入不被截留;进行严格的市场监管,维护企业市场秩序的稳定性;监督各级各岗位营销人员的工作开展情况,保证企业绩效考核工作导向性不偏离。
            (二) 抓好两支队伍
             任何事情最终都是由人去完成,尤其是营销工作的开展,对于从业者主动性和能动性的发挥关系紧密,当企业发展到一定阶段以后,其团队作战能力的提升将极大的促进企业营销模式的升级。省级强势白酒企业应重点抓好以下两个队伍的建设:
            1、经销商队伍:区域经销商的积极性与质量直接关乎企业区域市场的建设质量,尤其是对于白酒行业中的省级强势企业来说,应重点抓好经销商队伍建设的几个方面:厂商合作模式的不断创新与升级、区域经销体系结构设计的优化、经销商考核奖惩机制的完善和经销商培训宣导工作的跟进。
             2、销售队伍:企业销售队伍的建设包括总部及各区域分公司营销组织架构的升级优化、销售团队绩效考核和奖惩激励机制的完善、系统培训机制的有效实施、行业优秀人才的引进等方面。
    (三) 做好四个升级
              在强化一个集团营销支持管控中心与抓好两支队伍的基础上,“2411营销战略体系”最为核心与实质性的内容即做好四个方面的升级工作,以适应市场环境的激烈变化及满足自身进一步发展与壮大的需要。
            1、产品升级:产品升级是企业整体营销模式升级的基础,适时进行产品升级也是延长产品生命周期、提高品牌活力的有效手段,但产品升级并不是盲目的进行,而是应遵循一定的规划性与策略性原则,主要有以下两种途径:
            (1)产品提价升级:产品成熟后价格逐渐透明,渠道利润进一步趋薄,此时需要对产品进行提价升级强化市场竞争活力,包括产品的硬性提价与产品的升级换代两种运作手段。
            (2)产品推广升级:市场运作主推更高端产品,占据消费至高点,在传播推广中通过“高开低走”的策略带动系列产品更好的销售。如口子酒业从5年口子窖到20年口子窖的推广转变。
             2、市场升级:市场升级是指企业在整体的市场布局层面进行战略升级与策略调整,以进一步促进企业销售规模的增长与品牌影响力的提升,包括市场布局的广度与深度两个方面的内容:
            (1)市场广度升级:省级强势白酒企业应开始关注全国化拓展的问题,向全国化拓展型企业转变,根据自身的品牌特性,在省外市场进行点状布局;高度关注白酒行业几个重要影响力的区域板块,如以京津唐为核心的首都经济圈、以苏鲁豫皖为核心的白酒重度消费区、以广东福建为核心的南方板块等。
            (2)市场深度升级:在省内市场,尤其是在大本营市场、重点性亿元市场和省会市场,高度关注企业市场布局的深度问题。一方面,全面开展三线作战(地级市场、县级市场和乡镇市场),深挖区域市场的空白点;另一方面,全面启动区域公关团购体系的建立,掌握区域市场的核心消费领袖。
             3、渠道升级:渠道资源作为白酒营销最核心的资源,自上世纪八十年代以来在每次的白酒营销变革中都充当着排头兵的角色。不论是“渠道制胜”时代,还是“终端为王”时代,还是如今的多种渠道并存的时代,每一次渠道业态环境的变化都是一次白酒营销变革的开始和一次运营观念的颠覆。伴随着新一轮的发展机遇,省级强势白酒企业须刻不容缓的进行渠道力的升级,简述之主要包括以下三个方面:
            (1)渠道组合力升级:即在现阶段多种渠道并存情况下,企业对适合自己发展状况及发展方向的渠道模式的策略选择和优化组合的能力,包括厂商合作模式的升级、产品与渠道匹配力升级、强化渠道的协同作用、提高核心渠道的贡献率等。
           (2)渠道管理力升级:渠道管理力即企业对渠道精细化的系统操作能力,体现在对餐饮渠道、流通渠道、团购渠道等系统的操控能力,包括渠道运作精细化的提升、渠道成员管理的升级、产品价盘的管理等。
            (3)渠道创新力升级:渠道创新力即企业对新的渠道模式的发掘和开拓以取得领先优势的能力。近年来,渠道的过分同质化竞争直接导致市场竞争的残酷与各渠道模式生命周期的短暂,省级强势白酒企业应强化企业的学习能力,增强对渠道环境变化的敏感性和企业决策力,在充分把握消费者需求与经济环境的前提下,不断进行渠道模式的创新升级。
            4、品牌升级:白酒行业已经完全进入系统制胜的时代,而品牌力在整个营销系统里有起到愈来愈重要的作用。所以,省级强势白酒企业应在明晰的品牌战略规划的前提下,进行品牌结构关系、品牌价值诉求和品牌传播体系的升级,以期满足和适应企业下一步全国化拓展的品牌力需求。
           (1)品牌结构关系的升级:进一步处理好企业品牌与产品品牌之间、主副品牌或母子品牌之间的互动关系与结构关系;根据市场的实际情况,适时的开发新品牌,完善企业整体的品牌架构;在新的市场环境下,构建与优化企业的品牌管理体系。
           (2)品牌价值诉求的升级:品牌核心价值是品牌的灵魂,也是连接品牌与消费者之间的桥梁,企业应根据品牌发展的不同阶段适时的进行品牌核心价值诉求的升级,在新的形势下赋予品牌新的价值与内容。品牌价值诉求主要从品质诉求、情感诉求、文化精神诉求与社会身份诉求四大块面进行挖掘。
            (3)品牌传播体系的升级:品牌力的打造与构建最终将落实到品牌传播上,企业传播体系完善与否对于品牌力的打造起到至关重要的作用。省级强势白酒企业应熟知各类传播工具,并进行有效整合运用,全方位构建起完整的360度品牌传播体系,真正达到白酒品牌整合营销传播的目的。品牌传播体系包括广告传播、公关传播、人员推广、终端传播和促销传播五大类,在全面构建体系的同时,省级强势白酒企业应更加重视公关传播、人员推广及软性广告传播在新环境下的重要作用。
    五、小结
            综合前面三点对于“2411营销战略体系”的阐述,我们最终的目的是构建一个全新的商业运营模式和平台,以满足省级强势白酒企业在新形势下发展与壮大的内在需要,促进企业进一步做大销售规模、提升盈利能力。
     
    第三部分:区域成长企业的发展之道
            宏观经济的高速发展,消费结构的持续提升,造就了整个白酒行业近十年的高速发展。除了一线品牌的继续高歌猛进,二线名酒的高调崛起之外,众多的区域品牌也借助于整体向好的行业环境,在销售规模、产品升级、品牌建设等方面有着令人惊喜的表现。
            但同时我们也应该看到,对于区域品牌而言上一个阶段的快速增长,固然有自身努力和适时调整的因素,但是行业大环境驱动下的自然增长则占据着主导地位。随着竞争环境的变化,尤其是一二线名酒的全面扩张和区域强势品牌的“双向挤压”,区域白酒品牌的发展将在产品结构的进一步提升、组织管理和运行效率、销售规模的进一步发展等方面遇到普遍的发展阻碍。
             孔府家、秦池的“广告领先”发展模式;五粮液的品牌买断发展模式;口子窖的“盘中盘”发展模式;洋河的注重核心消费人群的“消费者盘中盘”模式。如同每个企业的成长和发展都有一套适合自己在阶段内的发展模式一样,区域白酒品牌上一阶段的快速发展,也有着一些共性的特征。在外界环境的刺激下,区域白酒品牌营销意识初步觉醒,这种启蒙式的觉醒主要体现在产品线的完善尤其是中高档产品的推广,品牌意识的加强以及销售组织的系统构建和管理方面。同时企业体制的转变也有力的促进了这种觉醒的萌芽和发展。
            但是远景认为,对于区域白酒品牌而言,仅仅是营销意识的觉醒和对行业内标杆企业营销手法和经验的简单复制是不够的,竞争环境的改变要求区域白酒品牌必须正视面对的挑战,并及时以新的竞争要求调整自己的发展策略和方向。本文主要从区域品牌目前所面临的挑战,以及实现突破发展的系统策略和具体的实施进行阐述。
     
    一、区域白酒品牌的基本特征
             区域品牌不仅仅是以单一的市场范围来定义的,它还包括企业的销售规模、品牌的影响力、产品线以及主销产品的档位、组织的构成特征等多方面的指标。
            1、 区域市场范围特征:
            以县级或泛县级、地级或泛地级市场为主要的区域市场布局特点。
            2、 销售规模特征:
           年销售规模在5亿以下,且90%以上集中在传统区域市场。
            3、 品牌影响力特征
           品牌的来源和构成具有鲜明的区域文化特征。
            4、 产品线以及主销档位特征:
           产品在区域市场全线覆盖,主销档位或者要重点打造的档位以腰部档位为主(50—100元档)
            5、 销售组织构成特征:
            集权式的销售组织模式。销售组织的构成和人才的来源以企业内生为主,组织的开放性和人才流动性较差。
        
    二、区域白酒品牌面临的六大挑战
              1、 行业集中度日益提高的竞争压力 
              任何一个行业的发展不外乎经历四个发展阶段:启蒙阶段、跟进阶段、整合阶段、平稳阶段,白酒行业也是一样,只是由于白酒特有的文化地域性以及地方政府干预行为等因素的影响,白酒行业发展阶段的轨迹又有其独特的特点,跟进阶段发展迅猛、整合阶段过程曲折。以行业发展阶段走在白酒之前同为快速消费品的啤酒为例,目前啤酒市场已经进入行业发展的平稳阶段,在这个阶段内经过前期的整合淘汰,20%的啤酒品牌控制着80%的市场份额,小的区域弱势品牌只有破产或被兼并的命运。目前白酒行业正处于行业发展的整合阶段,由于白酒行业的特殊性,尽管这个过程相对于其他行业的发展要漫长,但其竞争淘汰的激烈程度丝毫不会由于时间的漫长而被稀释。
              尽管白酒行业目前的行业集中度还相对较低,2008年CR4为14.3%,2009年CR4为14.5%,2010年CR4为14.8%,但是随着行业的快速发展,尤其是二线名酒的快速崛起,行业集中度不断提升,消费者、经销商、渠道资源将会进一步向优势企业集中,对于区域的白酒品牌而言,可支配和利用的资源将会进一步的减少。
              2、 资本运作的竞争压力 
              白酒行业的竞争阶段正在由渠道竞争、品牌竞争等竞争形态逐步走更高级的资本竞争,资本运作也是行业竞争的最高模式,同时远景也认为资本也将是白酒行业集中度提高的一种最为快速和有效的方式。我们不仅可以看到帝亚吉欧控股水井坊,维维入主枝江这样的二线名酒的资本运作行为,我们也更多的看到如健力宝控股河南宝丰,深圳万基控股孔府家,华泽集团控股陕西太白、山东今缘春等这样的区域品牌的资本介入行为。资本将在竞争中占据重要位置,这对企业规模和融资能力并不占优的区域品牌的影响是巨大的。
              3、 企业营销推广的竞争压力
          消费者盘中盘与终端盘中盘的盛行,使众多区域品牌盲目模仿,将渠道推力奉为真理,导致目前终端费用持续增加,进店费、买断费、陈列费、装饰费、节庆费、促销费等等数不胜数。渠道商的主动地位明显,企业不仅面临终端高额费用带来的资金链压力和前置投入的风险,而且也面临着优势资本企业对终端疯狂的阻截占领。
             4、品牌竞争的压力
         白酒的品牌竞争时代正在愈演愈烈,名酒品牌回归已经成为必然,消费者自点消费的观念愈加普遍,品牌效应引发的品牌喜好度和品牌忠诚度不仅可以确保市场份额,同时可创造核心竞争优势保持可持续性健康良性发展。并且大大超过了依靠“扩大生产规模,降低生产成本、压缩人员工资、提高运输便捷、降低生产成本”的低成本竞争带来经济效率。然而品牌效应的形成不仅需要大量的品牌传播费用,而且需要独特优势的品牌资源,名酒之所以回归是因为具有非常稀缺的地域、历史、窖藏、工艺、产地等无法复制的品牌资源,而大部分区域品牌需要去挖掘和创造品牌资源,才能提高消费者对其品牌附加值的认同。另外区域品牌的亲民特性,利用其地域文化或风俗在本地市场可以独树一帜,值得关注的是大部分区域品牌都是苦于品牌外延力的局限性,即冲出本地市场品牌优势得不到认可的压力。
             5、管理复杂性的竞争压力
         对于区域白酒品牌来说,“人治”是企业管理中的一个普遍现象,缺乏制度、缺乏系统的监管。企业的管理压力主要来自于两方面:外在的市场反应和内在的组织管理。随着竞争的加剧,首先考验企业的便是市场决策的速度和快速反应的能力。对于内部的组织管理来说,最大的挑战来自于销售组织的不断优化和外来新鲜血液的补充。在品牌运作初期,基本依靠老板身边的一竿子人马,有些人员甚至从车间抽调出来,直接拉上了战场,干起了销售。若干年后,这帮子人中的大多数基本成为一方诸侯或区域头目。如何管理,如何提升,如何实现新老团队融合成为摆在区域白酒品牌面前的一个命题,简单的归纳便是如何实现销售组织构建的原始化、自然化趋向专业化是区域白酒品牌面临的一大挑战。
             6、国家政策的竞争压力
         宏观经济疲软,烟酒作为公认的暴利行业,成为增加财政收入的重要产业,针对白酒的政策法规不断地出台,特别是对区域品牌来说税收压力增加。国家和谐社会对酒驾等不良风气的打击,特别是对中高档产品的影响更加明显;政府限制酒水开支,“反腐倡廉”收紧,禁止白酒专供酒。影响整体核心消费者的带动作用。新的劳动法的颁布使靠低廉劳动成本过日子的企业举步维艰;随着汽油的不断攀升、路政系统管理严格,使企业的配送成本提高,使得区域品牌依靠低价格产品走出本地市场的梦想很艰难。
     
             面对六大竞争压力,区域白酒品牌应该如何突围?远景认为中国的白酒企业尤其是区域的白酒品牌普遍在对战略和战术的界定上存在偏差,错把战术当成战略是很多企业的通病,空谈战略而无法有效落地也是行业内企业普遍的表现。因此我们在谈企业发展的时一定要将企业的战略选择和落地的战术组合进行统筹的考虑和规划。
             面对一二线名酒和省级强势品牌的双向夹击,区域白酒品牌首先应从战略层面对自身有一个全面的盘整,理清自身在竞争中与其他竞争品牌相比的优势,确定发展的方向和战略的目标,再依据战略层面的方向和目标,确定具体的战术组合层面的具体行为。
             远景认为对于饱受夹击之患的区域白酒品牌,唯有建立和保持自身的核心竞争优势才是掌握市场话语权的王道。这种核心的竞争优势可以是产品层面,也可以是品牌或者组织层面的,但真正的具有市场强势话语权的竞争优势应是一个系统的综合——区域的全面领先,进而实现小区域的高占有和区域竞争壁垒的提高。
     
    三、区域全面领先战略之于区域品牌的应用
     
            (一)区域全面领先战略之产品领先
             由于区域白酒品牌现代的产品开发管理基础比较薄弱,同时又由于企业规模较小,渠道的控制引导能力弱,导致产品在渠道的生命周期过短,这也迫使企业不断的以开发新的产品的方式来弥补,造成了产品开发的无序性、随意性强,有的企业年销售规模不足3000万,但是竟然有从1—2元到数百元的产品几百种,产品线庞杂。同时由于产品开发的量较大,缺乏一个完整的管理体系,也造成了产品的关联性差、聚焦性弱。
            1、系统的产品线规划
             对于目前的区域白酒企业而言,由于企业的资源有限,因此在产品策略方面一定要明确方向、有所侧重,对产品线进行仔细的梳理,明确哪些是战略产品,哪些是战术产品,各个产品各自承担着什么样的职责。
             在进行产品开发的时候,要做深入仔细的市场调研,了解消费者的消费需求、消费喜好,同档位竞品的信息,有针对性进行产品开发、包装设计、产品定位、市场推广策略制定等。2、统筹4P的各个要素
              在产品开发、价格体系设置时要从市场运营全局的高度来统筹4P中的各个要素。有的企业在进行产品开发时为了使产品在外观上更有竞争力,在包装费用上投入过高。由于产品的成本较高,因此在价格体系设置上也制定了一个较高的价格,或者通过压缩渠道环节的利润和降低促销政策的方式来缓解成本的压力,结果导致产品价格虚高消费者接受度低,或者渠道利润低,渠道成员没有积极性,产品推广大大受阻。因此在产品规划过程中一定要统筹考虑产品、价格、渠道、促销各个因素,在保证产品力的基础上合理规划各环节利润空间,充分调动各渠道成员的积极性。
            3、确定主推产品,产品适时升级
            对于区域的白酒品牌来说,由于企业的资源有限,因此必须集中有限的资源来推广能为企业带来最大化效益的主力产品,以单点销量的突破来带动整个效益的增长,同时实现区域品牌力的有效提升,使得品牌能依托产品实现有效落地聚焦。这从另外一个层面说也是企业“大产品”打造的需求。所谓企业的“大产品”一定要满足两方面的要求:一是规模;二是产品的结构。对于一个企业来说一定要培养一支能在市场具有较强的消费者号召力和渠道号召力的产品,这是企业稳健发展的基础。
            由于消费者消费能力的提升,对产品档次的要求也随之提高,因此要适时对主力产品进行升级,满足消费要求,同时在升级过程中要注意新产品与老产品的延承性。
        
            (二)区域全面领先战略之品牌领先
              品牌是一切市场行为的起点,尤其对于区域白酒企业而言更是如此。远景认为区域白酒企业在进行品牌建设上要充分发挥地域的优势和特点,利用地域的区域文化和白酒消费特殊形态来进行品牌的系统规划和构建,重点在品牌的高度、广度、粘度上和消费者进行沟通。同时随着人们的消费逐渐的趋于理性,个人的价值观和审美倾向也随着发生改变,在对白酒的定位诉求以及传播手段方式上也提出了相应的要求。
            1、文化萃取,审时演绎
            中国白酒文化深刻体现出五千年的传统文化,各个区域独特文化底蕴为白酒的发展提供了得天独厚的天然稀缺资源。当然我们讲文化并不是狭义的指老祖宗流下来的几首诗、几个传说故事、几处文化古迹,而是他们给予我们的启迪和力量,给予我们的美好联想,以消费者对人性中闪光点的共鸣和对美好事物的追求为纽带,建立和其深度的沟通和联系。
             面对区域白酒品牌所拥有的文化资源,我们在挖掘和演绎时要充分考虑企业所处的发展阶段和当地消费者对文化的地域认识,因此区域白酒品牌首先要抓住本地消费者的文化认同。随着区域品牌的不断扩展,加之中国的区域文化又具有很大的差异性,区域品牌带有独特地域色彩的文化认知对于消费者的影响也逐渐的衰减,此时应当审时对地域文化进行新的提炼演绎,在保证文化内涵延承性的基础上使地域文化内涵的外延扩大。
             2、传播对象、传播方式、传播节点的实效管理
             对于大部分区域性的白酒企业来说,传播资源的匮乏是每个企业都面临的问题,如何利用有限的资源达到最大的传播效果,这就需要对传播对象做深入的研究,同时对传播方式和传播节点进行有效的控制和选择以达到最实效的传播效果。
             (1)了解传播对象,研究他们的生活形态、价值观、消费习惯、消费心理、媒介接触习惯,有针对性的实施传播行为。
             (2)在传播方式的选择上,应充分考虑企业的资源现状和运营压力,注重媒体的组合使用,发挥系统的传播效能。电视、户外高炮媒体以品牌势能打造为主,报纸媒体适合于品牌概念的演绎,广播主要用以促销信息的告知和与传播对象的互动。
             (3)注重终端传播媒介的应用。终端品牌传播由于费用相对较低,持续性强,和消费者购买决策存在时空的一致性,是区域白酒企业用于品牌传播的理想选择。但由于终端品牌传播工作的系统性差和传播载体的不一致性,因此在执行终端的品牌传播要注意几点:首先根据不同的渠道、终端类型的传播载体特点和消费者接触原则,分别制定标准的品牌传播执行标准,做到有统一的标准依据可循,实现传播形象的整体性。其次,在实际的操作过程中,要根据终端的具体情况来选择传播载体,并尽量做到同一载体的系列性、规模型传播,提高传播的整体性。第三,以制度和流程管理的方式来建立终端品牌传播的工作体系,以绩效和考核的手段来规范终端品牌传播载体的开发、建立、维护等工作。
            (4)作为区域地产品牌,和当地的消费者在情感上有着天然的联系,因此要加强和消费者近距离情感的沟通,可通过采用一些社区、广场活动的方式来拉近消费者与企业的距离。
            (5)保持对社会新闻热点事件的敏感性,依托区域品牌的政府关系、社会资源,充分利用消费者关注的热点问题来实现品牌的传播尤其是企业形象的提升,同时事件行销的过程中要注意各种媒介资源的配合利用,达到最大的关注和传播效果。
            (6)要根据产品的上市推广进程,来相应的确定品牌传播的行程,更好的为产品的上市推广服务,同时要明确行程中各个阶段的传播侧重点,尤其是对白酒消费影响较大的中秋、春节等传播节点的关注。
     
    (三)区域全面领先战略之渠道领先
             对于区域白酒品牌而言,渠道资源是最为重要的战略资源,与区域强势品牌相比在品牌、资本、人才等方面均不占优的情况下,渠道资源的重要性更加的凸显。如何才能实现在区域市场渠道的领先?
            1、注重渠道的深度
              区域品牌在根据地市场的渠道“深度”是与竞争对手相比最大的竞争优势。从市场营销理论角度看,注重营销“深度”,是建立在自己产品和资源优势基础上的一种比较优势竞争战略,首先强调的是一种战略思想,即真正要成就一个核心市场,需要本着集中精力,把市场做透;其次强调的是一种战术手段,即把既定的营销策略和方针,贯彻执行到每一个渠道的末稍和每一个消费者的心智;第三强调的是一种竞争思维,结合自己的实力和资源来谋定具体的营销战略和战术;最后强调的是一种服务意识,不管是营销执行也好,还是与合作伙伴的合作也罢,“深度”背后就是一种“服务”,即服务于每一个区域市场、服务于每一个消费者、服务于每一个合作伙伴,包括经销商、终端商以及资源配套伙伴等等。  
             2、渠道的精细化管理
             在现代白酒营销中渠道的活力直接影响着产品能否有效的落地,对于一个产品起着最直接也是最重要的作用。随着竞争的不断加剧,各个白酒企业都把渠道建设作为运营系统中最重要的一环。由于竞争的需要,渠道也在不断的分化、细分,这就要求在渠道的运作上更精细化、系统化、专业化。
            目前大多数的区域白酒企业还没有形成一套成熟的渠道精细化操作模式和人员队伍,根据区域白酒品牌的特点,远景认为在渠道的精细化操作上面,要坚持由“质变——量变”的餐饮渠道精细化操作思想,和由“量变——质变”的流通渠道精细化操作思想。即在餐饮渠道上要优先通过餐饮终端的布局、单店销量的突破等“质”的提升,带动整体市场氛围的起势和“量”的增长。流通渠道作为产品的上量渠道,要通过“量”的积累、突破来实现整个区域市场拐点的到来和“质变”的到来。通过两种渠道模式“质变——量变”、“量变——质变”相互的配合、互为作用,带来的必将是区域品牌范围的不断扩大和市场基础的不断稳固。
              渠道的精细化操作简单的说就是对“人”的管理、引导和对关键节点与过程的控制。
             (1)对整个区域市场排查、梳理,准确掌握各类型渠道的特点和状况,经销商、分销商资源的能力状况,并汇总成数据库资料为整个市场渠道的精细化运作奠定基础。
             (2)充分发挥“人”的作用和能动性,采用科学的方法将业务员每天的工作内容以制度的形式固化,加强对市场的服务和管控能力。
             (3)对渠道的关键点和渠道运营进程中的关键阶段,给予重点的关注。如重点餐饮终端的进店、买店,阶段性促销政策的制定。
            (4)加强对渠道成员的管理,根据市场发展状况及时淘汰和补充新的渠道力量,保证渠道的畅通。
            (5)对渠道成员各环节利润分配进行管理,有效杜绝和打击各种不合法的利润获取方式,如控制窜货行为。
     
    (四)区域全面领先模式之组织领先    
             区域白酒企业在体制和现代企业组织结构建设上,落后于整个行业的发展。大多数的企业还是老的国企体制,或者尽管已经改制但是改制不完全、不够彻底,依然保留着老的传统做法和思想观念,企业决策速度慢,运营效率低下,生产后勤包袱重,人才匮乏,严重制约着企业的发展,需要通过以下主要策略的实施构建区域白酒企业组织的比较竞争优势:
             1、企业高层学习、提升现代企业运营素质。大部分区域品牌的企业高层领导大都是从生产一线逐级提升上来的,缺乏系统的营销和企业运营的经验和理论知识,有的企业领导人在管理的过程中甚至仍在以生产观念为导向,对市场的发展趋势和发展机遇把握能力低。要实现区域品牌突围,企业的决策者观念的转变、营销意识的提升、能力的增强,将起到十分重要的作用。
            2、机构精简,生产与销售合理配套。由于国有体制或改制不彻底的原因,区域白酒企业机构臃肿、效率低下的现象非常普遍。同时由于各种原因导致企业生产工人严重富余,企业运营负荷沉重,产销协调之间矛盾突出,严重制约着企业的正常发展。区域品牌要发展必须轻装上阵,增强企业在竞争中的灵活性。
            3、构建合理高效的营销组织体系。如今的白酒市场竞争已经不是单一要素的竞争,而是整个运营系统的竞争,作为处于最前沿的营销体系必然要有着更高的竞争要求,市场的激烈竞争要求企业对各个渠道网络和层级都要有合理的规划和精细的管理,与之相配套的就是营销组织的科学配置、高效运营能力。高效的营销运营体系应该具备较高的配套性,能适应企业的现状和未来的发展要求,同时组织体系应呈扁平状态,保证与决策体系的高度关联。同时,高效的营销组织应有较高的完整性,策略支持和查核督察为市场稳定发展和市场运作质量提供有效的管理和控制。
             4、以合理的绩效考核模式,激发员工积极性,吸引优质人才加盟。由于老的国企用人体制的原因,大多数的区域白酒企业对人力资源重视不够,企业的薪酬模式不能激发员工的工作热情,缺乏人员的淘汰和引入机制,导致人员结构老化,适合企业发展的新型人才缺乏。营销人员年龄偏大、干劲不足。所以区域白酒企业必须把人力资源工作作为企业发展的重要工作来看待,以合理的薪酬模式激发人,以严格的竞争机制淘汰人,以完善的人才机制吸引人。
     
    四、小结
             对于区域白酒品牌来说,我们无法改变市场竞争环境的加剧的现实,也无法回避行业集中度的加强和资本的进入,但是我们可以改变的是在竞争中提高自己的竞争实力和区域的竞争壁垒,以区域的全面领先实现在区域的高度占有是区域白酒品牌成长和发展的王道。