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  • 行业动态--中国白酒品牌营销战略17大误区
    发布时间:2014-12-08  阅读量:2802
资料来源:糖酒快讯
 
导读:本文从实际案例出发,解读了目前白酒品牌市场运作时的常见误区,值得白酒从业者深读。
 
一、销量的奴隶
 
曾经市场和业绩高速增长,不知道增长的核心要领。今天市场和销量萎缩了,不知道萎缩的本质原因。
 
产品是数字,市场是数字,消费者是数字,业务员是数字,白酒的所有运作都是一道简单的算术题。没有品牌战略,只会做加减乘除,企业的最终命运只能是“人为刀俎,我为鱼肉”。
 
皖酒王在福建、广东市场的“春风得意”与“沦陷”,值得我们深思。将营收当作评判企业成功的唯一标准,今天不得不思考明天能否生存下去。
 
二、创建冷品类
 
白酒品牌抢占新品类的机会不少,但希冀将品类做大做强却往往是一条绝路。有实力的酒企往往已有根深蒂固的品类占位,开创新品类受制于先天基因。区域性酒企开创了新品类,却难以跨出自身所在区域。
 
区域性酒企创建新品类本质上只是一场“圈地运动”,尤其在竞争对手“无条件”、“无兴趣”参与竞争时,愈是推广新品类,愈显出品类的冷门。
 
烟台吉斯波尔葡萄酿酒公司开发的“祥府家”牌白酒,挖掘享誉中外的烟台优质苹果产地这一资源,致力于推广“中国苹果发酵蒸馏白酒”这一定位,并着重宣传“苹果白酒,好喝不上头”这一诉求。从济南到烟台,厂家不遗余力地进行市场推广,不可否认“苹果发酵蒸馏白酒”的定位能够传递出独特价值,然而祥府家这种前置性资源押宝于“独门秘籍(品类)”,相信无需多久即会放弃将品类做“热”的决定。
 
三、跟随冷品类
 
企业可以将跟随品类当作战略,并且可以在区域市场良性运作。然而,众多二三线酒企却选择跟随冷门品类,无论从战术角度还是投资角度看,都是一笔“高风险、低收益”的生意。
 
宣酒借用洋河的“绵柔”,跟随热品类,企业不一定能够成功,但至少可以减少品类推广费用,降低消费者认知风险。
 
二三线酒企跟随品类,不得不权衡这个品类在行业内、主销区域的认知度。
 
四、进攻!进攻!
 
在大本营市场,有资源也有好的定位,通过一场进攻战可以迅速抢得市场头把交椅。然而成为市场领导者后,众多二三线酒企却毫无防御思维。发现竞争对手蚕食大量市场份额后,企业不得不重新在大本营市场进行一场进攻战,企图将对手迅速踢出局,然而,在消费者对竞品有较高忠诚度的情况下,企业投入的资源往往比其预期的要大得多,并且并不能保证成功的迅速到来。
 
宣酒,这个依靠大本营积累原始资本的“黑马”,在合肥等重点市场“呼风唤雨”,然而其大本营市场正受到来自古井、种子的冲击。宣酒通过运作低档光瓶酒,而后导入三十元价位“三星”,在大本营获得了空前的成功,然而其未以增加产品、升级产品等方式巩固市场优势,40-60元价位被种子酒在多个县级市场严重冲击,百元及以上价位市场甚至受到今世缘·典藏、洋河蓝色经典的切分,企业在“内忧外进”的形势下,资本能够支撑旗帜打多久?
 
秦池酒业在标王勾兑事件后,默默耕耘大本营临朐市场,取得了显著的成绩,占据着当地白酒市场80%以上的份额。2011年,秦池酒业重点运作潍坊市场,在景阳春“一支独秀”、众多地产酒“百花齐放”的潍坊,其选择用分品牌“柔和龙琬”打一场进攻战。2011年,通过大本营临朐市场的利润输出,企业在潍坊市场投入超过500万元,然而收获却微不足道。并且,大本营市场由于其未对主导产品加以升级,主流消费价位市场被景阳春引领,并被切分了超过2000万元的市场份额。企业正面临着标王勾兑事件以来最严重的“内忧外患”。
 
天地缘酒业在山东算得一匹“黑马”,其以低成本、低价位产品主导规模性扩张的模式在鲁酒阵营中显得“出类拔萃”。其大本营市场滨州市邹平县,共活跃着三家知名酒企,并且其中一家老牌酒企范公酒业隶属于“中国民营企业百强”——拥有三家上市公司的实力最雄厚的集团公司。激烈的市场竞争中,天地缘酒业敢于投入资源、重于运作品牌,最终摘得当地市场领导权。然而2012年下半年,随着宏观经济下行,政府大力抑制三公消费等外部因素突变,企业在竞争意识、产品策略等方面的问题逐一暴露。其核心产品“洞藏五年”主导当地主流消费市场一年多后,价格穿底、渠道串货、终端零售价混乱等一系列问题让企业的资本压力猛增。平心而论,企业自身一味进攻而缺乏防御思维,是当前危险处境的主要推手。
 
五、数一数二,不三不四
 
消费者在其心中的任何一个价格位置上都只能记住一个至两个品牌,但很多企业都妄想和绝对强势的数一数二对抗,最终落入不三不四的境地。
 
只有在一个价位上一家独大的时候才有战略机会,两雄争霸时会进入大象打架蚂蚁遭殃的状态,前两者的拉锯战争会把第三第四拖入绝境。
 
品牌战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置上数一数二。
 
六、血统的悖论
 
白酒行业一定是有血统的,因为消费者相信血统,越高价位消费者对血统的认知要求越高。也就是说在消费者心中的价格位置越高,你的血统越要有支撑力。
 
在安徽全省范围内挑战古井、口子无疑是一件愚蠢的事情,除非是战术性的汇量,迎驾的年份酒、种子的金种子年份系列,这两家企业如果仍坚持现有的操作思路,把古井、口子作为战略目标,是一种“慢性自杀式”的做法。
 
血统是可以被重新认知的,前提是之前的品牌形象认知在消费者心目中不够明确、不够强烈,没有消费记忆感,比如宣酒,你可以重新塑造自己在消费者心目中的品牌血统,哪怕他是虚造的。
 
那些在消费者心中已有了强大认知的品牌,不应试图去摆脱已有的认知,而是应该把这种认知作为战略的起点。永远要记得不是你的价格定位越高消费者对你的认知就越好,现实是消费者根本不买账,真正的品牌定位是要在一个份额量足够大的价位上做到数一数二。
 
七、成功陷阱
 
历史上被证明成功的案例未必现在就是正确的,因为环境变了、市场竞争格局变了。即便是错误的战略在特定环境、时间、条件下也有可能取得暂时的成功,尤其是当对手都在犯错时,谁犯的错误小谁就有可能成功。
 
然而我们要清醒的认识到,机会性的成功会使得品牌的生命力不强,无可持续发展性,其结果是往往在不知不觉中市场开始萎缩,企业会被带入一个更大的风险和陷阱。面对这种萎缩,企业的管理者永远不会想到是因当年的成功存在的侥幸性。
 
品牌战略的成功才是可持续性的成功。作为安徽企业的领导者要不断的告诫自己,不要被别的企业成功所迷惑,更不要被过去所谓的成功所迷惑。宣酒能走的路未必还有企业能再走通,而你自己能走的路别人也学不来。
 
八、肥肉性增长
 
一个非常愚蠢的概念——“品牌扩张”,中高价位成功了渴望在低价位放量,中低价位成功又渴求在高价位突破,欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争,企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。
 
可悲的是品牌扩张推进会在短期内产生效果,企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量”增加的同时其“体质”却在下降的本质。即便是膨胀到40亿左右的迎驾、种子其实不值得羡慕,两家的领导者都在欲念中难以遏制的向其品牌无法期冀的天花板冲刺,向古井、口子不断的发出挑战,他们更像一个已快进入病患期的虚胖强者。
 
不要轻视价位的力量,看看宣酒在一个价位上(60-70元)实现每年100%以上的增长,所有的企业领导者都要记住,等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大,不要东张西望、贪大贪全。
 
九、子品牌的死局
 
在一个品牌之下规划更多的子品牌是企业自以为是的划分方式,不要奢望消费者能记住你所有的产品系列,消费者脑容量是有限的。口子主打一个“口子窖”品牌,弱化自己的品牌分支,这是值得尊敬的,而作为后期之秀的宣酒只有一个“宣酒特贡”品牌这会更加可怕。
 
分品牌运作可以解决品牌拓展问题,如成功典范的“宝洁”。每个企业都要问自己,主品牌成长的战略是否已经走到尽头,战术性分品牌是聪明之举,战略性介入分品牌运作对于企业来说没有几十个亿的体量,是难以承受资本拆解压力的。因此,对于发展中的企业应恪守本源,坚持集中精力先发展一个品牌的战略,其他分品牌只能战术性运作,只有先成功一个品牌才能做好下一个。
 
企业永远要记住品牌战略才是真正的战略,不要让一些没战略意义的子品牌蚕食主品牌。时间会很残酷的告诉企业,这种侵蚀会让主品牌逐步被吞噬掉。
 
十、矛盾的广告宣传
 
没有广告也能运作市场、做产品,这是毫无道理的想法,而可悲的是拥有这些想法的人总是眷恋着自己那点所谓的成功经验。公关创建品牌、广告维护品牌,这是一条铁的品牌发展之路。
 
强势区域广告压缩是一种自杀方式,绝大部分企业对于所谓已经成功的强势区域往往会采用压缩广告方式收取利润,并且乐此不疲。要记住品牌才是战略,任何强势区域都不能忽视对品牌的传播。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位,坚持这种战略又怎么会输呢,这种市场又怎么会萎缩?每当市场出现问题,企业管理者会责怪业务团队、经销商,却没意识到有可能是自己的决策出了问题。
 
广告当然越多越好,但首先你必须要明白你要告诉消费者的是什么,他为什么会相信你在这个价位上你是数一数二的。因此,你需要一个清晰地符合自己的品牌定位,并且长期坚持下去,不要摇摆不定、不断改变。要记住第一年的宣酒小窖是笑话,第二年大家记住了,第三年大家开始赞不绝口,为什么?
 
十一、毫无意义的形象产品
 
“王婆卖瓜,自卖自夸”,卖什么酒吆喝什么。然而这个简单的道理企业就是难以做到,大量的资源被肆意浪费掉,企业总是推出所谓的更高产品作为形象,卖的和宣传的不一致。金裕皖当年把光瓶酒放在合肥的公交车上是一个品牌传播的壮举,后来由于企业者奢望高价位品牌扩张最终迷失了自己。当然通过产品包装一体化是可以巧妙规避这种问题。
 
关注未来是一种美德,口子窖六年的宣传是有远见的,对于绝大部分企业来说,本土市场应该去做未来,但前提是你在本土是否已经做到足够强大。本土你真的为王了吗?
 
同时在传播画面上放三个瓶子这种业内已经认可的行为,却是白酒行业有史以来品牌宣传最大的笑话,“感谢”那些咨询公司的推波助澜。
 
十二、价格带真的为王了吗?
 
中国白酒的竞争其实就是价格带的竞争,你是否在某个价格或者两个价格上(不超过三个)成就了自己的王者地位,这里排除大本营市场,当然大本营市场你可以实现全产品、全价格带的王者地位,但这也是一种理想状态。
 
对于区域性白酒来说,无论是大本营市场还是异地区域市场,你必须实现某个价格带为王,你才能够确保在这个市场站住脚跟,你才能持续发展下去,否则,你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。
 
对于区域白酒来说,能够打造品牌地位的价格带选择,一般存在三个价格带区间:一是,平民消费主流价格带(30-60元);二是,大众政商务型主流价格带(80-158元);三是,高端政商务主流价格带(158-300元)。这三个价格带,无论占领任何一个价格带,都能够实现企业在当地市场的江湖地位。30元以下的价格带以及300元以上的价格带,有市场、有销量但就目前形势来看,难以形成主流,对市场或品牌也难以形成影响力。
 
环境不同往日,企业更需冷静。否则,在这个众诸侯精细化抢食市场的形势下,你很有可能不仅无法脱颖而出,甚至江湖地位难保。
 
任何一个品牌一旦在某个价格带绝对占领消费者心智资源,成为这个价格带领导者,才能充分占领市场,才能保证市场份额,才能不断为企业带来巨额增量与可观利润。
 
十三、本土市场真的为王了吗?
 
在白酒营销中,本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。
 
有本土市场(家门口市场)的企业是幸福的企业,然而很多企业并没有把幸福最大化,“吃包子”一定要先吃好咽的,用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。
 
在区域市场推进中,本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场,不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到,不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额,大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张,得不偿失。
 
看上去象第一才有可能是第一,本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的,不用担心赚不到钱,他的投入产出一定比外阜市场低。也就是说在本地市场,无论采取何种手段,都必须做到绝对垄断地位,不给竞争对手任何机会。
 
理论上说,优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额,然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标(山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右,古井贡酒30%左右、牛栏山27%)。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高,向县乡市场下沉,通过渠道精耕挖掘市场潜力。
 
宝丰在平顶山市场,无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道,宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等,全面涵盖了千元以下所有主流价格区间,目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场第一品牌。
 
十四、市场真的精细化了吗?
 
市场精细化这是一个老生长谈的话题,但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢?
 
究竟什么是精细化呢?所谓精细化在于表达两个层面的含义:精在于精准、精确;细在于细节、在于细致。
 
进攻一个市场,往往依靠单点突破,聚焦资源在某一个点上进行突破,这时必须在精准、精确上下足功夫,否则企业就会陷入进退两难的困局中。即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战,但也是有一个精确的突破口进行聚焦突破,才能创造进攻的奇迹。如,我们看到的盘中盘模式是依靠酒店渠道带动市场的发展,消费者盘中盘是公关与团购带动市场发展的,流通盘中盘是依靠核心烟酒店与核心二批进行突破市场的,虽然这些模式在实际运用中存在着什么三盘交叉,但是根据竞争环境的变化与竞争形势的表现,一定在某一个核心模式上进行重力突破与投入的。如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场,往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透,做深做透才能全面开花,才能保证市场的稳定性与持续性。
 
如,种子酒成功是典型的市场精耕细作的结果。徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位上,公司产品主要集中在此祥和种子酒、柔和种子酒,种子酒之所以能持续高增长,主要原因在于营销策略精准与认定区域市场深耕。
 
一是,开拓没有强势品种的区域,在有强势品种的区域,主推竞争较弱价位的产品,这就是精。(如在迎驾贡酒所在地六安,避开商务、政务市场,主推祥和种子酒,2010年销售收入接近7000万);
 
二是,在市场进攻突破时,先单点重力攻击,主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场,在市场打开突破口时,再进行全面进攻,系统作战,这也是精。
 
三是,销售渠道下沉到区和镇,甚至到乡村,争取镇镇都有代理商,村村都有零售点,经销商各做各的,乡镇做到五垄断(酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源),目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。这就是细。
 
四是,拥有接近200家经销商,对其进行规范化管理(车辆、销售人员数量、办公地点等)配备1-2名业务员参与管理,全省拥有6000多终端人员;这也是细。
 
五是,拥有核心消费者相关数据库,细化到单位,细化社区,人脉资源优势明显;这更是细。
 
六是,稳定价格,2009年出厂价上调10-15%,2010年没动,但返点减少(主要是通过返酒,也有通过应收帐款减少);这更是一个细活,好品牌的快速衰落,往往是因为价格维护的不够狠、不够细。
 
七是,实行保证金制度,防止窜货。这也是在细节上做文章。
 
种子酒销售收入80%来自于省内,皖南市场一直做的不错,皖北市场做的也不错,17个地区中,阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额处于第一,其它地区属于某一价位或者部分区县的市场份额处于第一,目前种子酒在安徽24百万人口的县几乎每个大镇都有厂家直做的代理商,2012年其中18个县过亿销售,2013年要24个县过亿。
 
十五、市场真的板块化了吗?
 
对于企业来说,有一个地方强势市场是必须的,但由于市场的单一,对于整个企业来说依然存在着极大的机会风险,因为根据地市场的下滑,就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者,在打造大本营市场的同时,也一定会寻找更适合于自己成功的埠外板块化市场。
 
军事上的战略突破和快速发展往往取决于大型战役的成功,无论是第二次世界大战中的诺曼底登陆,还是中国人民解放战争时期的淮海战役,都是一个整合性的胜利。嫁接到市场营销中同样如此,企业任何一个规模性、爆发性的增长就是通过多个目标市场整合布局的胜利,能够获得绝对量的增加,从而形成质的改变。
 
一个白酒企业要想有本质的突破和发展,就必须要选择能够制胜的板块化目标市场,而且彼此联动起来。
 
研究发现,具体到白酒营销中板块化市场布局的特点为:
 
一是,该品牌在此地有一定品牌基础影响力;
 
二是,人口多且比较集中的地级市以上的行政网点;
 
三是,市场辐射性比较高,能够影响到其他周边市场的发展。
 
因为只有一定品牌基础影响力,操作起来才能更容易成功;只有地级市的区域市场取得绝对优势即获得综合指定消费第一品牌后,年销售额方能接近亿元,只有具备辐射性才能使品牌的影响力和销售力都发挥到更大的价值,才能形成多个板块市场的联动。
 
十六、品牌真的被忠诚了吗?
 
道理上讲,公关能够创造品牌,广告能够维护品牌,这是一条铁的品牌发展之路。
 
强势区域广告压缩是一种自杀方式,绝大部分企业对于所谓已经成功的强势区域往往会采用压缩广告方式收取利润,并且乐此不疲。
 
要记住品牌才是战略,任何强势区域都不能忽视对品牌的公关与广告。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位,坚持这种战略又怎么会输呢,这种市场又怎么会萎缩?每当市场出现问题,企业管理者会责怪业务团队、经销商,却没意识到有可能是自己的决策出了问题。
 
无论是广告还是公关,当然越多越好,但首先你必须要明白你要告诉消费者的是什么,在为他们做什么,他为什么会相信你品牌的价值,相信你的力量。因此,你需要一个清晰地符合自己的品牌定位,并且长期坚持下去,不要摇摆不定、不断改变。
 
广告与公关绝对是捍卫品牌地位、保证品牌被忠诚的一个秘密武器。无论对消费者还是从渠道来说,一个品牌在取得了强势地位以后,依然对消费者和渠道不离不弃,关爱备至,一般不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手,就永远不会让竞争对手有机可乘。
 
十七、组织真的高效能了吗?
 
任何一个企业的发展,都必须根据企业的发展路径和市场征战目的,设计科学的、系统的组织机制,在组织体系的组合下,将企业内外部、上下游每个单元、成员结合成相互依靠、相互支持、配合默契的命运共同体,形成过硬的团队效应,否则就是散沙一堆的乌合之众,形成分力,容易支离破碎。
 
在这个白酒调整与转型的关键时刻,整个白酒市场竞争将会向系统价值链要素竞争转型,企业组织的功能就是把内外部资源、上下游资源整合成一个紧密联结、相互匹配的整体,任何一种割裂或者对接当中的缝隙都会使系统难以发挥最大化作用,有了系统的整体势能支持,才可以产生强劲的企业合力,无往而不胜。