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    前言
    2008年,对于中国而言,注定是极不平常的一年,从年初的雪灾到5月的四川大地震,直至刚刚过去的奥运盛会,中国经历了前所未有的磨难与荣光。然而,由于受美国次贷危机等因素的影响,全球性经济衰退迹象初步显现,中国经济也出现了一定程度上的成长危机,通货膨胀和货币紧缩政策成为企业快速发展的限制因素。
    我们可以清楚的看到,宏观经济环境对于中国酒类行业的影响是显而易见的,原材料、人力、物流、财务、综合管理以及市场投入等各环节成本费用的不断上升,融资渠道的紧缩,共同形成企业发展上的桎梏,加之日益激烈的市场竞争,区域白酒企业正在面临着前所未有的生存危机和成长烦恼!
    远景营销多年关注中国酒类行业的营销环境和发展态势,深度研究区域白酒企业的发展规律,我们认为,当前中国区域白酒企业面临五大营销顽症。


    营销症结一:产品体弱症——“有规模,低结构”
    经过一定时间的市场经营与发展,目前区域白酒企业多以所在地的大本营市场为核心,进而开拓一定区域规模的利基市场,成为省级诸侯或一方霸主。受到区域广度和容量的影响,其销售规模大多在2-10亿,拥有一定的销售规模和市场基础。
    但值得注意的是,由于区域白酒企业与生俱来的品牌资产和优势相对不强,因而借助地缘优势着力发展中档及以下的细分市场成为大多数区域白酒企业的选择,从而造成其产品结构相对不高,中档、中低档和低档产品的销占比较高,企业利润水平有限。
    另一方面,大多数区域白酒企业的产品结构规划的水平相对不高,产品多而杂乱,产品力相对不强;同时产品结构缺乏科学合理的规划,主力产品不够突出,加上中高档旺销产品的缺位,导致企业难以形成主力突出、结构互动,产品综合竞争力相对不高。
    因此,随着成本的上升和市场竞争的加剧,产品结构偏低的问题成为企业生存和发展的关键性问题。


    营销症结二:品牌短视症——“有名气,低忠诚”
    受到市场竞争的压力和长期观念的影响,大多数区域性白酒企业比较注重短期的市场绩效,因而对于销售有明显即期作用的渠道运作和市场推广成为它们主要运用的工具,终端的争夺、渠道的推广、地面的促销等手段无所不用其极。
    它们对于品牌的塑造主要在于建立品牌高知名度(名气)和消费流行性,很少对目标消费群体进行深入的洞察与研究,其广告多为品质诉求或者是概念性的炒作,未能切中消费者的心灵、激发消费者对品牌的价值认同和偏好;媒介投放上相对比较粗放,主要集中在电视、户外和终端的传播,未能根据目标消费者的生活形态形成立体有效的传播体系;因此,区域白酒企业牢固的品牌忠诚度尚未建立,消费者多属于习惯和跟风消费,品牌转换的现象比较普遍,正所谓“城头变换大王旗,你方唱罢我登场”;同时由于没有建立强大的品牌忠诚壁垒,企业一旦遇到竞争对手强力的市场攻击,它们往往不得不跟进促销政策和市场推进的动作,造成营销资源的比拼和消耗。以安徽市场为例,从前期四星迎驾贡、口子窖,到当红的高炉家、迎驾之星,市场主力旺销品牌更迭频繁,企业陷入通路搏杀的资源消耗泥潭。


    营销症结三:价格多动症——“有设置,低管控”
    尽管区域白酒企业对于价格体系做了一定程度上的空间和政策设置,但是大多数企业是从自身情况出发,对于竞争对手和渠道的研究相对不够深入,价格体系设置的合理性、竞争力和管控水平均有待提升。
    具体而言,大多数区域白酒企业价格管理和掌控能力相对不强,没有建立完善的销售划区、价格政策和销管制度等方面的价格管理系统。一种情况是企业将相当大的价格空间交由经销商和渠道成员管理,企业对于价格空间和市场缺乏应有的控制,往往会出现经销商截留空间而无法有效启动市场,或是各地渠道成员价格政策执行不统一,导致乱价、窜货等情况不断发生,最终价格崩盘,企业不得不重新开发产品,市场信心低迷;另一种情况是企业有了初步的价格管控制度和能力,但由于各级价格空间设计和管理政策等方面的不完善,加之有时为了追求旺季上量,政策力度过大、价格和市场管理执行力度不够,导致价盘的不稳定,使得价格空间透明和趋薄,渠道成员积极性明显降低,产品迅速老化。
    营销症结四:渠道同质症——“有复制,低创新”
    徽酒的崛起开创了中国白酒现代渠道运作的先河,引起苏酒、陕酒、豫酒和冀酒等区域板块白酒企业的快速模仿与跟进,于是所谓的“盘中盘”等渠道终端营销模式风行一时,区域白酒企业的竞争手段相对同质化,渠道运作的创新力不够,企业陷入渠道竞争的蓝海。
    值得注意的是,大多数区域白酒企业渠道层面存在两大问题。一是整体运作相对粗放且缺乏精细化管理,例如酒店渠道如何进行科学细致的管理,以提高通路买断和促销人员的资源使用效率成为企业需要重点考虑的问题;二是渠道系统性运作相对不够,如何让酒店、商超、流通以及团购渠道形成多渠道的立体化系统,激发各渠道的互动和共振,形成全渠道的综合竞争优势,必将成为企业渠道运作的重点。
    营销症结五:组织低能症——“有队伍,低效率”
    随着区域白酒企业产品升级和市场拓展的不断进行,近年来企业的销售队伍得到明显的扩大,人员的规模数量、组织职能和管理制度等方面得到初步的建立,这也是区域白酒企业征战市场的必要保障。
    然而,我们认为,相当部分的区域白酒企业营销队伍与其销售业绩和竞争要求不相匹配,这主要源于以下几方面原因。一是人员素质的问题,由于众多区域白酒企业总部多在地级或县级城市,大批量的优秀人才队伍相对难以招募,人员的营销作战能力和综合素质有待提高;二是制度不健全的问题,营销组织的部门设置、职能分工、管理流程和制度等方面不尽完善,同时缺乏合理的销售额、市场费用、战略产品完成率以及过程质化指标奖惩考核体系的建立;三是管理制度执行不到位,由于企业体制和长期管理习惯等方面的原因,人情大于管理的现象较为普遍,有些管理制度趋于形式,没有真正起到管理约束和制度导向的正面效果。以上种种原因,往往造成区域白酒企业营销队伍整体作战能力偏弱,市场竞争和反应能力相对不强的问题。
    远景认为,以上区域白酒企业所面对的日益凸显的营销问题,不是单一环节的问题,而是综合性的系统问题。因此,我们必须全面系统的分析它们在行业中的位置以及身处的竞争环境,深度研究区域品牌的打造和精细化的市场系统运作管理,探寻区域白酒企业营销突围、实现可持续性发展的根本之道。


    第一篇:应对时势,区域为王——ESM精细化系统营销
    一、 中国白酒行业的竞争格局




    1、全国强势企业——中国白酒国家队:以五粮液、茅台、剑南春和泸州老窖等国家级传统名酒为代表,拥有与身俱来的高贵血统和悠久历史文化的品牌优势,进行全国市场的战略布局和运作,在高档白酒市场攻城掠地,实现规模化的拓展;
    2、全国区域强势企业——中国白酒国青队:以洋河和口子等白酒新锐势力为代表,具有一定的传统名酒的品牌优势,它们在本省市场取得良好的战绩,同时凭借现代通路管理和品牌传播两大利器着力强攻域外中高档市场,取得不菲战绩;
    3、省级强势企业——中国白酒省级队:以衡水老白干、陕西西凤、湖北枝江、河南宋河粮液、江西四特、内蒙河套等省级地方诸侯为代表,它们在本省市场地位稳固,处于绝对领先地位,但由于企业资源和现代营销能力尚不具备极强的竞争优势,省外市场多为机会操作;
    4、省内区域企业——中国白酒地方军:以河南赊店和宝丰、河北山庄和板城烧、陕西太白、安徽醉三秋等地方势力为代表,它们运用一定的通路运作和广告传播手段,在省内区域市场有所斩获,属于本省第二集团品牌。
    因此,对于区域白酒企业而言,上有强龙国家队的挤压,下有群狼地方军的冲击,我们必须提高整体销售规模和市场广度,又好又快的发展成为企业营销运作的主旋律!


    二、 中国白酒战略发展模式





    1、 品牌为王模式
    1.1、典型代表:五粮液、茅台、剑南春和泸州老窖等国家级传统名酒,具有很高的知名度和美誉度,历史积淀厚重,堪为中国白酒之扛鼎企业;
    1.2、品牌传播:着力强化国家名酒的历史和崇高身份,大量的中央级媒介投放,不断提升品牌形象和历史厚重感及档次感,地面推广力度反而不强;
    1.3、通路运作:传统通路运作模式,销售主动性和积极性不高,对于现代营销运作管理的理解不太充分;
    1.4、扩张方式:利用自身品牌的厚重优势,自然销售到全国市场,在高档政商务市场处于强势地位,同时注重用分品牌进行品牌下延,挖掘中高档市场蛋糕,有一定的市场表现,但受到全国区域强势企业和省级强势企业较大冲击。
    2、 通路制胜模式
    2.1、典型代表:迎驾贡、皖酒王等省级强势企业,其现代通路运作和机会市场把握的能力较强;
    2.2、品牌传播:注重包装瓶型的产品力打造,品牌概念对消费动机和需求有所迎合,建立了品质和档次的基本认知,通过强势省级媒体实施空中拉动,同时注重终端生动化等地面传播推广;
    2.3、通路运作:现代通路模式操作,注重掌控优质网络资源,通过高投入加大通路推力和打破通路阻断,促进销售上量;
    2.4、扩张方式:首先在本省建立良好的市场地位,然后选择与品牌和产品相适应的省外市场,着力实施机会市场运作,实现规模化发展;
    2.5、主要问题:通路操作的手段易于为竞争对手模仿和超越,加之品牌忠诚度尚不稳固,因而其市场地位未达到牢不可破的境地。
    3、 初级系统营销模式
    3.1、典型代表:洋河和口子等全国区域强势企业,国家二流传统名酒的品牌资产和较强的现代营销管理能力,成为其开疆辟土的利器;
    3.2、品牌传播:注重消费动机需求,传播符合消费者价值取向的品牌内涵,通过强势省级媒体实施空中拉动,同时注重终端生动化等地面传播,随着省级市场广度拓展,强化央视媒体高空传播;
    3.3、通路运作:具有较好的现代营销理解和执行能力,熟悉通路管理和运作模式,注重通路和地面操作,具有良好的市场运作能力;
    3.4、扩张方式:策略性的目标市场开发和机会市场运作兼顾,选择与品牌和产品相适应的区域市场,成立分公司或办事处,加强控制,重点开发,待市场启动后,着力进行深耕细作和滚动发展;
    3.5、主要问题:强势品牌力的打造和市场运作管理系统化、精细化成为不断提升的关键点。由于区域白酒企业先天不具备历史和高贵的优秀品牌基因,目前在品牌竞争力上相对不强,它们多采用通路运作的手段征战市场,取得一席之地。因而,如何通过系统品牌传播和精细化系统营销,全面提升市场运作力和品牌竞争力,成为其战略发展的必然选择。


    三、 区域白酒企业战略发展的核心武器——ESM精细化系统营销
    1、“ESM精细化系统营销”(elaborate system marketing)的应有之义:我们需要对企业营销管理工作进行全面系统的规划与推进,包含区域强势品牌塑造与提升、产品规划与开发、渠道系统建立与管理、营销组织构建与提升等诸多领域,全面打造企业系统营销的综合优势;同时需要利用各种管理流程、制度和工具,全方位提高企业的管理能力和运行的精细程度,科学合理的配置企业营销资源,有效提升企业资源的运作效率和销售业绩,实现区域白酒企业的赢利和持续性发展;


    “ESM精细化系统营销”的必要性
    2.1、市场竞争的需要:中国白酒行业是一个竞争相对比较充分的行业,从广告大战、价格大战、促销大战,直至通路大战,所谓的“盘中盘”、“消费者盘中盘”、“品鉴会营销”等营销概念层出不穷,以上的竞争都是发自单个领域或单个营销环节,这种竞争的手段非常容易模仿和超越,“一招鲜,吃遍天”的单点突破时代已经过去,面对白酒国家队和全国区域强势企业的打压,区域白酒企业需要建立精细化管理、系统营销推进机制,全面提升自身系统营销的优势与壁垒,成为真正的区域市场霸主;
    2.2、企业发展的需要:目前良好的现金流和利润水平无疑是区域白酒企业抗风险、求发展的有利保障,企业营销的侧重点需要从销量和市场的拓展,转变到产品结构、品牌形象双向提升和市场良性发展上;从跑马圈地的迅速做大,转变到夯实基础的持续做强;从单环节的营销突破,转变到系统化的营销推广;从粗放式的市场管理,转变到精细化的管理以提升资源利用效率;因此,对于相当部分的区域白酒企业而言,我们应该重点改变它们一贯的“重战术轻战略”、“重局部轻系统”、“重促销轻品牌”和“重个体轻全局”的营销观念和行为。我们需要深入研究目标消费群体的需求与动机、生活形态,以直击消费者心理的精准品牌定位,全面有效率的系统传播推广,全力塑造区域强势品牌;同时我们需要根据市场竞争和企业自身状况,合理规划企业的精细化营销管理系统,帮助区域白酒企业进行产品规划和结构调整、各类渠道的精细化运作管理以及营销组织的系统构建,最终实现企业系统营销能力的提升和长期稳定发展,方为中国区域白酒企业营销之道。

    第二篇:精准定位,系统传播——区域强势品牌塑造之道

    中国白酒具有悠久的历史和文化,传统工艺、消费文化和与酒相关的名人佳话,无不成为众多白酒品牌塑造的支撑和发想原点。白酒品牌的塑造,从最初的广告制胜到当前的历史派、品质派、身份派和文化派等,已经将中国历史文化和酿酒哲学发挥的淋漓尽致。
    然而,我们深知,白酒的品牌竞争已经进入到系统取胜的时代,目前已经很难通过一个概念、一种说法来赢得消费者的认同和偏好,白酒品牌塑造已经由单一要素操作转变为精细化的系统运作。结合目标消费者、主竞品牌和自身品牌资产及资源状况,提炼独有的品牌核心概念,进行长期的系统化推广,实为白酒品牌塑造的铁律。

    一、品牌精准定位——解读白酒品牌的核心密码
    1、白酒品牌形象铁三角





    传播学的经典理论和多年的品牌咨询经验告诉我们,成功的白酒品牌一定需要构建“品牌形象铁三角”,即清晰的品牌定位、富有竞争力和吸引力的品牌价值、合理的品牌个性,三者相辅相成,缺一不可。
    1.1、品牌定位:主要侧重于目标消费群体、区域、价格档位和需求等方面作明确界定。例如水井坊将品牌成功定位于“中国超高端领袖人士的高级社交用酒”;
    1.2、品牌核心价值:品牌核心的卖点或利益点,可能是源自品质层面的,更具有竞争力的
    是切中消费者心灵的价值主张和品牌文化。例如水井坊的品牌价值一方面在于“中国
    白酒第一坊”所凸显的悠久历史与超乎寻常的品质,同时也通过“中国高尚生活元素”
    的传播打造一种高端人士的生活方式;
    1.3、品牌个性:与消费者沟通的态度、气质、调性和风格。例如水井坊的品牌个性一定是高雅的、有文化的。
    2、白酒品牌价值三级理论





    通过对当前白酒品牌价值诉求做全面的分析和梳理,结合“马斯洛需求层次”理论,我们总结出“白酒品牌价值三级理论”,包含目前市场上主要白酒品牌的价值诉求方式。
    2.1、产品价值诉求:也可以称为品质诉求,以体现产品独特的品质卖点作为主要传播概念,它是品牌诉求最基础的方式,大多数的中低档品牌采取这种方式,如“好喝不上头”;部分中高档品牌也使用品质诉求的方式建立品牌价值,如醉三秋的“恒温窖藏,真正绵柔”突出窖藏工艺与上佳口感、河套王的“五谷之王”强化原料的独特优势,在区域市场有一定的市场和品牌表现;
    2.2、社会属性价值诉求:站在消费者立场,白酒品牌表明一种身份或者是一个社会阶层的符号,主要为中档白酒所采用,如枝江酒的“知心知己”彰显朋友的亲密关系,一桶天下的“经典商务白酒”体现商务人士的身份,口子窖前期的“成功自有道”试图将品牌打造成为成功人士的符号;
    2.3、文化价值诉求:这种方法是品牌价值建立的较高境界,是中国传统文化和消费者人文价值观的综合体现,目前中国高端白酒品牌中大多采取这种路向。值得注意的是,文化价值诉求包含两种类型,一种是国家级传统名酒所倡导的适用于广泛中国的大文化诉求,如五粮液的“和谐文化”体现中国人普适性的价值认同、剑南春的“盛世唐文化”满足当前中国民众的复兴文化精神;另一种是区域强势品牌体现的区域性文化诉求,如口子窖的“徽商诚信文化”体现安徽人真诚朴实的生活态度,洋河蓝色经典的“海派时尚文化”反映江苏人洋派、精致和时尚的典型特征。我们认为,中国区域文化具有明显的差异性,东西南北存在不同的价值认同和人文特征,燕赵多大气豪迈之士、齐鲁多豪爽君子之风、中原多包容平和之心、江南多细腻温和之辈。因此,区域性白酒品牌首先要抓住本域消费者的文化认同,随着区域强势品牌的外域拓展,如何满足更广泛区域消费群体的文化价值取向,成为需要重点解决的问题,口子窖和洋河莫不受到这样的挑战。
    3、白酒品牌价值塑造模型——“品牌人字法则”
    3.1、成功品牌核心价值塑造,归根结底的内容为物质价值+精神价值。精神价值往往成为品牌区隔和品牌竞争力最重要的标志;
    3.2、物质价值要从企业的产品生产、品质特征(口感和香型)等方面进行挖掘,我们总结品质诉求为“水、曲、粮、酵、封、窖、藏、调、艺”等九大环节,业内脍炙人口的泸州老窖国宝窖池、五粮液的陈氏秘方工艺均是物质价值塑造的颠峰之作;
    3.3、精神价值通常来自企业的历史、文化和目标消费群体的身份及价值观等方面提炼,从而形成击中消费者心灵的品牌价值;我们认为,成功的区域中高档或高档白酒品牌,一定需要遵循“品牌人字法则”,物质价值和精神价值双丰收,两者互为犄角、相辅相成,它们内在的共通性和关联性,会给消费者更加完整的品牌价值感受。正如口子窖的“真藏实窖,诚待天下”,“真藏实窖”为品质诉求,“诚待天下”传递的是诚信文化,而前者本身就是企业诚信的酿酒态度,两者相互关联,相应生辉。


    二、品牌系统传播——构建宏伟品牌殿堂
    1、360度品牌传播体系




    如果说品牌定位和价值是与目标消费者沟通的核心内容,那么品牌传播体系则是与目标消费者对话的系统管道。随着消费群体和媒体的日益细分化,以往靠一到两个强势媒体塑造品牌、拉动销售的时代已经过去,目前中高档品牌传播需要更加系统化和精细化操作,研究目标消费者的生活形态和有效的传播接触途径,结合主要竞争对手的传播特征,科学合理的规划品牌传播的行程和方式,同时对企业传播资源进行合理有效的分配,精细化的构建品牌传播系统,有效的与中高端目标群体形成全面沟通和覆盖,方能打造稳固辉煌的品牌大厦。
    2、品牌传播管理五大模块360度品牌传播体系为我们提供了品牌传播的系统模型,而品牌传播的系统管理成为品牌有效推进落实的有力保障。
    2.1、媒介广告传播管理
    2.1.1、基本原则:根据媒体特性与消费者媒体接触习惯,针对竞争对手的传播表现,结合本品的现状和传播资源,制定有效的媒介组合策略;
    2.1.2、各类主流媒介的特点
    电视媒介:目前最主流的媒介形式,覆盖面广、影响力大,有利于打造品牌势能,全国性高端品牌在央视投放,区域强势品牌多选择在省级媒体投放;
    报纸媒介:可以有效针对城市中高端以上人群,消费者信息接受较为充分,适用于品牌概念演绎的形象广告,如宋河粮液在河南日报的投放,与目标群体进行深度的品牌核心价值的沟通;
    杂志媒介:主要是针对成功人士的高端杂志,为高端白酒所常用,如水井坊在《南风窗》等高端杂志的长期冠名投放,20年口子窖在航空杂志上的投放;城市户外:区域性的地面媒介,诸如高炮、广告牌体、站牌、公交车体、灯箱、围挡、出租车体、地铁、机场、火车站等,城市户外生动化是提升品牌形象与势能的重要手段,如十八酒坊在高速高炮和重点城市大广告牌的投放,形成良好的品牌声势。2.1.3、媒介广告传播管理的技巧
    竞争考量的充分合理:关注主要竞争对手的投放力度、形式以及行程安排,根据企业资源和市场地位,制定合理的媒介传播计划,不过一定要注意要提前准备,因为好的媒介资源是不可复制的,同时要关注竞争对手的变化,要有良好的反应速度;
    消费者的深度研究:所谓专业媒介公司提出的媒介方案只能作为参考,我们需要了解目标消费群体,以研究他们的生活形态来确定媒介接触点,从而制定行之有效的媒介计划;

    合理的资源分配:既要形成针对目标群体的立体传播系统,又要重点突出、重点爆破,切记出现以下情况。一是“守株待兔”,靠一两个媒体传播打天下,形式单一,目标群体媒介接触点偏少,较难形成全面和稳定的品牌认知;二是“面面俱到”,这不是资源使用效率最大化的方法,要知道企业的资源一定是有限制的;三是“蜻蜓点水”,如果资源有限又想面面俱到,就会出现蜻蜓点水的现象。我们认为在资源有限的前提下,资源集中(区域集中、投放量集中)达到一定规模,才能在某一环节出彩。如高炮和门头形成独特的风景;
    品牌不同发展阶段的投放特点:新品上市阶段,知名度低,媒介行程应较密集;既有品牌,已有一定知名度,行程应该较为宽松;
    品牌不同的形式和目的选择不同的传播行程:新广告的推出期高密度的暴露;已经投放的原有广告行程安排较疏缓;形象塑造广告,需要改变消费者认知,行程低缓,滴水穿石;促销活动广告应该强打急攻、短促间歇;媒介行程与铺市进度的关系:新产品上市阶段,铺货率低,为鼓励经销商和终端进货,一般运用投放量低而持续的方法,有时甚至在铺货前进行投放,制造市场气氛;铺货完成(100%),一般为媒体发动攻势期,但考虑到广告效果需要积累以及消费者作出决定所需要的周期,媒体投放一般在铺货完成70%左右时就开始发动攻势,以增加铺货完成时的媒体爆发力;
    注意更新,活化品牌:传播效果=媒体工具选择(制作工艺和材质、维护更新频次等)×广告创意(画面设计)×适当的投放量。值得一提的是:在占有某项媒介资源时,时常更新则能强迫消费者形成认知,并且形成一定的品牌风格,如高炉家经常根据市场推进活动和年节更换其传播画面,效果明显; 善于发现新的媒介形式:对于区域市场的地面传播,我们要善于研究目标消费者的生活形态,创造性的发明新的媒介形式,可以取得事半功倍的成效,如十八酒坊针对中高档消费者经常出入的高档茶楼、商务会所,开发系统的植入式媒介。
    2.2、人员推销传播管理
    2.2.1、促销人员的要求:我们知道促销人员是品牌的使者,是品牌直接与消费者口碑传播的桥梁,因而促销人员应该具有良好的形象气质、服装装扮、举止礼仪、语言语气、促销技巧、服务水平;
    2.2.2、促销说辞:好的促销说辞是传播品牌核心价值的重要载具,是打开消费者心灵的钥匙,是提升消费者满意度和忠诚度的助推器。我们需要从品牌的产地、历史、工艺、口感、流行、包装、促销、身份、品牌价值等方面出发,制定品牌促销说辞,从而形成对目标消费者的有效说服;
    2.2.3、人员推销传播管理的技巧
    优秀促销人员的选拔与合理的配置,优秀人才向高档产品和优质终端的倾斜;
    促销人员的相关培训:包括礼仪规范、服务技巧、企业和产品相关知识、促销说辞以及促销技巧等方面,并在培训后进行相关测试;
    促销情景演练:阶段性的将促销人员经常遇到的疑难问题进行总结,并形成比较合理的解决方法,组织促销人员开展模拟实际场景的促销演练活动,会取得良好的效果;
    促销员联谊会:结合销售竞赛颁奖开展联谊会,将促销知识与娱乐方式结合在一起,可以大大的提高促销员参与积极性,从而达到在娱乐中学习的目的,同时激发团队归宿感和工作激情。
    2.3、终端生动化传播管理
    2.3.1、PIS终端生动化传播:建立品牌(产品)形象管理系统,我们根据品牌形象和不同类型的终端特点,充分挖掘终端传播资源,对于酒店、流通(名烟名酒店)以及商超终端进行科学系统的传播规范,从产品的标准化和差异化陈列、终端外部传播,到终端内部传播,运用多种传播工具,提升整体品牌形象,营造良好的销售氛围;
    2.3.2、终端生动化传播管理的技巧
    有效选择与组合:不同档次的终端和产品所采用的生动化规范及工具是不一样的,例如A类酒店的橱窗广告、电梯广告、产品展柜、包厢陈列与台卡等相当重要,而名烟名酒店的门头、户内KT板广告、堆头及陈列显得相对重要;
    重点选择,形成声势:我们并不是把PIS终端生动化传播手册上所有的手段都加以运用,需要根据不同终端的特点重点选择,并将之充分执行到位,形成整体传播的效果;
    灵活机动,善于创新:在操作执行过程中,我们除了进行重点传播工具的运用之外,需要动态掌握终端的特点,适当增加更加有创新想法和传播效果的形式,如A类酒店的电梯贴、包厢内的特殊陈列、楼梯贴等;
    如何解决终端不支持、不配合的问题:一是合作之初,进行相关条款的约定,形成协议保证;二是业务人员良好的客情与沟通,强化终端对生动化作用的认识,促进其对生动化工作的支持;三是通过与终端开展联谊会升华合作情感,进而形成战略合作关系,促使终端形成传播生动化、促销员推荐配合、终端人员推荐、核心单位公关与团购等全方位的支持;
    有效的建立与维护:首先,界定生动化推进与维护的责任体系,一般而言业务人员负责初建工作,而促销人员实现日常维护,无促销员的终端由业务人员进行维护工作;其次,建立常规的检查、考核、评估和奖惩的管理制度,变成日常的管理工作。

    2.4、终端促销传播管理
    如何解决终端不支持

    2.4.1、促销的真谛品牌化促销:我们开展促销活动不只是刺激短期销售,更需要给品牌加分,需要提升目标消费者对品牌的深度理解与好感度;品牌化促销传播:我们不只是开展一个促销活动而已,更重要的需要对活动进行全面传播,提升目标消费者对活动和品牌的关注,从而提升品牌的整体形象与偏好。
    2.4.2、品牌促销五力模型





    吸引性:促销和传播能否吸引消费者眼球,引起主动关注和产生话题;促销利益能否吸引消费者,激发其购买欲望;
    参与性:消费者能否现场体验促销的乐趣和利益,乐于参与其中;一方面在于促销形式的良好参与性,如“一卡双刮”带来的两次刮奖体验、“砸金蛋”给消费者的新奇感受;另一方面,奖品的参与性有时候也显得相当重要,例如夏季提供冰咖啡赠品,可以在酒桌上即刻冲饮,具有良好的参与感和话题性;
    执行性:促销活动本身应具有可操控性,即使最好的促销利益,无法执行到位都是无效的;奖品最好现场执行,大多数消费者讲究“现场获取”,因此有些白酒品牌累积换物产生较差的促销效果,根本原因就在于此;
    品牌关联性:促销一定是为品牌服务的,品牌概念性促销将有利于加深消费者对品牌概念的认知;或者与社会热点事件关联,提高活动本身的影响力,降低传播成本,如十八酒坊在四川大地震后迅速开展的赈灾义卖公关促销活动,形成了良好的社会影响和品牌效应;
    延承性:好的促销概念是可以长期延承的,并最终形成一种“促销品牌”。如肯德基儿童套餐的玩具促销,白酒品牌这方面成功案例极少。
    2.5、事件行销传播管理
    2.5.1、事件行销传播的意义:随着媒体分众化的趋势日益明显,同时竞争所导致的媒介干扰度逐步增强,媒介投放的效率有所减弱,而品牌借助热点制造事件行销传播的重要性越发凸显,事件行销具有很强的传播爆破力,有利于快速提升品牌影响力和整体形象;
    2.5.2、事件行销传播的技巧
    借力打力,事半功倍:充分借助社会热点事件,充分借助强势媒体公关活动,利用社会关注度和媒体炒作的积极性,往往会取得超出投入的巨大回报。如水井坊2007年借力CCTV中国经济年度人物评选,提升品牌高端形象,强化“中国高尚生活元素”品牌价值;而在2008年,水井坊更是运用“中国体育军团指定庆功酒”,掀起新一轮的事件行销传播浪潮;
    充分炒作,引爆眼球:事件行销传播一定要注意整合各种媒介资源,通过电视、报纸、网络、户外和终端等形成立体交叉传播,短期内迅速爆破,引起社会高度关注,激发目标受众的口碑话题,提高品牌传播的综合影响力;
    捕捉战机,迅速推进:一旦产生事件行销传播的机会,需要我们马上决策,迅速落实,方能占据先发传播的优势,如十八酒坊在大地震第三天就开展义卖活动,成效卓然;
    消费互动,激发销售:好的事件行销传播不只是一项传播而已,更多的是需要制造消费者与品牌间的互动平台,让消费者更好的参与或体验产品和品牌核心价值,如百年皖酒举行的大型演唱会,既是一个事件行销传播以提升品牌形象的平台,也可以通过门票的消费者促销活动,刺激更多消费者接触产品。


    第三篇:精准管理,系统制胜——直分销系统营销工具
    在中国经济进入结构调整期的大环境下,市场不断升级,竞争不断升级,白酒企业之间的比拼已不再仅仅是局部营销手段的PK。曾经的“文化营销”、“广告营销”、“概念营销”到目前盛行的“终端营销”,都将只能是市场竞争的手段之一。整体的战略布局和大规模作战能力必然成为区域白酒企业发展壮大的核心要素。因此,区域白酒企业将更多的依赖系统性的营销推广和精细化的营销管理来获得竞争优势,中国白酒行业精细化的系统营销时代已经来临。
    针对市场发展和竞争的需要,远景独创的“中国酒类直分销系统”,正是以系统论为基础,崇尚“系统为本、渠道互动”的基本准则,突破酒类营销只关注单一营销要素的弊端,打造品牌提升、渠道运作、产品开发与组织构建四位一体的整合营销系统模式,从而带来“利润稳定、区域为王”的营销成果,系统的解决了中国酒类企业发展过程中的营销难题,是中国白酒企业新一轮竞争的制胜武器。
    多年来,“直分销系统”营销模式在远景服务的众多酒类品牌上陆续得到应用,帮助众多区域白酒和啤酒企业建立起良好的系统营销能力和先发竞争优势,使它们把握新的发展机遇,实现快速成长。
    一、“直分销系统”营销模式产生的背景
    1、零售业态变化引发对上游供应商更高的要求
    90年代中后期,国际连锁卖场陆续进入中国市场,推动了中国零售商业形态变革。加上城市的建设与规划,拆迁造成大批夫妻店和便民店关门,新建门面房屋租金高昂,难以支撑传统零售商贩的生存与发展。
    两者结合,推动了超市业态和名烟名酒行业态的蓬勃发展,各种超市和名烟名酒店遍布城市每个角落。尤其是名烟名酒店,已经成为中高档白酒的销售主渠道。
    2、消费者购买行为正在发生根本性的变化
    随着渠道的多向发展和市场竞争的加剧,消费者购买的选择面越来越大。消费能力的升级和消费观念的变化,带来消费者自主选择品牌的意识增强,后备箱效应快速放大,自带酒水和团购越来越普遍,消费者购买渠道的分散度越发扩大。
    3、“盘中盘”已无法适应新的市场竞争和企业发展需要
    渠道变革的加速以及消费者购买行为的变化,促使产品在渠道间销售份额被重新划分。过去那种“小盘”集中70%左右销量,并能集聚目标消费者的营销策略正在被消费者在多渠道购买驱动下逐步丧失优势。现在,中高档白酒产品在AB类酒店的销量只占40%左右,超市、传统零售和名烟名酒店等综合渠道的销量已经提高到60%左右,中高档产品在名烟名酒行销售和团购销售占比更高,新的渠道销售格局已经形成。
    同时,越来越高昂的酒店买断费用、促销费用、返利费用、人员促销费用、店庆费用以及经常性呆帐死账,致使更多投身“盘中盘”运作的企业不堪重负。由于靠费用累积起来的产品启动模式,没有较高的技术含量,容易被众多企业纷纷效仿,本身价值就在不断缩小。这种以牺牲利润获取短期竞争优势的营销策略被越来越多的企业所抛弃。
    二、直分销系统的深层含义
    所谓直分销系统,就是以实现产品快速销售、实现较高的目标终端铺市率/目标市场占有率、实现长期利润稳定为目的,而组建的直分销网络系统和营销运营管理系统。
    作为企业战略伙伴的分销商则以为企业提供针对性分销网络的增值服务而创造利润。经销商则通过分销赚取稳定合理利润,提高综合收入。企业则实现单个市场最大化销量和市场份额,大大降低市场运作成本和市场风险,提升企业运作市场的精准性和针对性。
    1、第一层意义解析
    在新的渠道运作模式中,企业与经销商、分销商共同承担市场建设职责,渠道重心有所区别。
    企业设立专业的分销队伍,直接协助经销商下游的分销商(签订专项合同,并划定固定销售区域)针对传统零售店、中小型超市、CD类酒店,进行开发、销售与维护工作,不再批发,开展深度分销。
    企业设立品牌主管会同当地市场产品分销主管协助经销商对AB类酒店、KA商超和主力名烟名酒店进行直销,与重点终端建立长期合作关系(联销客户),控制重点终端,把握市场推广节奏。
    专业分工,多种渠道同时运作,不同渠道运作策略随着产品在不同阶段的需要又有所区别,保证产品在每个渠道都能畅销,综合降低费用,提高利润,并实现企业与经销商全控终端,也加强了与各类型终端的客情关系。同时,也达到渠道共振的效果,保证产品的快速发展和最大化市场氛围。
    2、第二层意义解析
    在某个时期或者某个阶段,如果经销商或者某个分销商(联销客户)有所变动,形成层级真空,分销代表可以正常开展终端销售工作,不会因变动带来销售损失。直销和分销之间可以相互转换,市场运作风险大大降低。
    3、重要概念解析
    在直分销系统营销模式里,蕴含了三大重要内容,这是传统营销模式不具有的,即:长期利润稳定、直分销网络和管理系统、分销商(联销客户)。
    3.1、长期利润稳定
    白酒作为价格而非价值营销的产品,利润空间大,各企业扬起利润武器大打价格战是家常便饭,导致产品价格体系混乱,产品迅速衰亡比比皆是。产品长期畅销是品牌建立的基础,而维系长期畅销的关键核心在于利润体系的合理和稳定,确保各渠道环节拥有合理的利润空间,才能最大限度地调动渠道成员的积极性。传统的营销模式和市场管理办法很难解决价格体系混乱的问题,直分销系统最大特点是各级销售商通过提供增值服务创造附加利润,以及完善的市场管理和监控体系,确保价格稳定。
    3.2、直分销网络和管理系统
    各负其责,又相互关联,不因为某个渠道成员变动对整个渠道造成冲击。从企业、经销商、分销商到终端构成一体化运行体系,将各渠道成员销售组织连接成为一个系统,整合而且高效。
    3.3、分销商(联销客户)
    联销客户是指将一些重要的终端提升为分销商同等重要的的地位,如重点酒店和名烟名酒店等,纳入企业重点控制的范围,成为渠道关键成员之一。
    传统的二批客户在直分销体系里不再是旁观者和“捣乱者”。分销商(联销客户)作为渠道分销一个重要环节而扮演重要的终端建设角色,与企业和经销商共同构筑利益关系,签订协议,划分“自留地”,厂商合作,共同将资源发挥到极致,全控终端。企业也通过对渠道成员关系的梳理和重构,组建一个强大的产品流管道,这个管道的竞争力和防御力极强,不断通过产品利润的维护、产品组合以及管理升级,保证系统长期运行,竞争优势长存。
    三、直分销模式的系统性
    直分销系统不是简单的渠道操作模式,它突破了现有酒类营销只关注单一营销要素的弊端,成为集品牌提升、渠道运作、产品开发、组织构建四位一体的整合营销模式,不仅涵盖了细分市场、深度分销、终端管理的基本操作手法,同时更强调在实施方面体现资源集中、目标管理的营销要义。
    “直销”和“分销”相互支撑,多个渠道同时运作,以重点终端为切入点,支持产品的快速启动,形成对分销渠道的销售拉力;同时以分销渠道为上量基础,展示品牌形象和营造浓烈的市场氛围,形成不同渠道的相互影响。
    传统营销模式很难解决市场价格体系混乱、利润下滑的问题。直分销系统促使经销商和分销商(联销客户)通过提供增值服务创造附加利润,主动完善市场管理和监控体系,确保价格体系的稳定。同时,直分销系统所具有的竞争优势,使产品快速迈过导入期,进入成长阶段,通过销量快速提升,以及产品线的合理延伸,可以分摊市场运作成本。另外,在直分销系统下,企业加强了对渠道中间环节的管理,各项促销政策的到达率较高,扭转了产品销售中经常出现的因渠道管理不善造成的资源无谓消耗、市场推广高成本低效率的局面。
    直分销系统是将渠道运作和营销组织管理有机整合,并配合品牌营销,全面提高企业的系统竞争能力。一般经过2—3年的运作,企业在产品开发、品牌管理、营销组织和渠道运作方面的效率大大增强,从而建立起竞争对手无法超越的系统竞争优势,达成白酒企业“区域为王”的经营目标。
    四、直分销系统精细化运作解析
    1、产品系统性规划与运作
    在直分销系统中,产品是核心,也是原点。所以,首先要解决企业“卖什么”的问题,即梳理产品线,确定推广产品,建立科学价格体系。
    精细化操作要点解析:
    1.1、产品线科学规划
    对于区域白酒企业而言,首先要解决的事情就是对现有产品线进行梳理,明确哪些是战略产品,哪些是机会产品,建立金字塔产品体系。在此基础上对产品进行重新定位,并根据市场调研结果,结合企业内部资源状况对现有产品进行改造或重新开发新产品。
    案例:安徽皖酒,在安徽省内根据其市场基础和品牌在消费者中的认知状况,推出20元左右的“精品皖酒”作为核心产品,市场成长迅速,3年后成为同价位市场的第一品牌,销量达到了160万件/年;在南方,从2002年开始,重新定位后的一款中档产品“皖酒王”,借助直分销系统运作,连续6年蝉联60-70元/瓶中档白酒市场的销量冠军。
    1.2、合理设计价格体系及层级利润
    产品线的规划需要解决的是产品的组合和各层级利润的合理分配。但在直分销系统中,企业承担了市场建设及投入费用,那么中间商就只能通过向终端提供切切实实的服务赚取顺价销售利润,同时通过企业不定期组织的活动执行奖励赚取另外一部分利润,从而彻底改变了以前客户靠扣留政策增加自己的利润,导致产品卖不长久的局面。
    当然,既要体现完全不同的利润获取的途径,还要体现利润的合理性。中间商付出劳动,赚取合理利润,才能有利于长期发展和合作。此外,还需要考虑的是利润兑现的方式和时间。
    产品价格体系的设计必须遵循两个原则:产品导入期,对各级利润结构进行全透明,便于调动渠道成员的积极性;在产品逐步迈向成熟时,采取从上到下模糊制,依据贡献和市场管理情况,年终给予不同奖励。稳定了市场价格,延长了产品的生命周期。
    价格体系设计需要明确制定涉及企业与经销商、经销商与市区一级分销商(联销客户)、经销商与县级一级分销商(联销客户)、经销商与市区二级分销商(联销客户)、县级一级分销商(联销客户)与乡镇二级客户、各级中间商和终端之间的分销价格与奖励方式,并明确超市、酒店和传统零售渠道的零售价格。只有解决利润合理性和利润稳定的问题,才能保证直分销系统长期高效运行。
    1.3、确定主力推广产品
    解决了企业“卖什么”的问题之后,直分销系统将确定产品线中的主力产品,通过对主力产品的精准定位,集中企业优势资源推广某一款产品,以点带面,重点突破,形成良好的产品品牌力。
    案例:S品牌在某市场,基于对商务、政务消费者价格带的判断,主推120元左右的主力产品,产品 迅速成长,两年内该产品成为该企业中高档系列品牌的核心产品,该品牌2008年较2007年销售额实现了80%的高增长。
    1.4、产品的适时升级
    产品在成熟期步入衰退期的过程中,由于渠道利润的缩减,产品老化,升级产品势在必行。直分销系统通过对一线信息的收集、梳理、分析,精准判断产品升级的最佳时间,实现新老产品的交替,保证产品的市场活跃度。
    2、渠道层面的精细化运作
    在直分销系统模式中,“直销”和“分销”相互支撑,餐饮、流通、公关渠道同时运作,以重点终端为切入点,实现产品的快速启动,形成对渠道的销售拉力;同时以分销渠道为上量基础,展示品牌形象和市场氛围,形成不同渠道的相互影响,实现渠道的共振。




    渠道共振精细布局图
    2.1、餐饮渠道的精细化运作
    餐饮渠道为酒水销售的重要渠道之一,特别是中高档的酒水尤显突出。直分销系统运作,将某一区域的重点核心餐饮终端通过买断促销或重点包装的形式,全面打造当地的餐饮渠道样板店,从店内的销售氛围营造到主力产品单店销售第一,企业牢牢将优质的核心餐饮终端掌控在手中,实现了流通渠道的消费引领。
    精细化操作要点解析:
    2.1.1、盘点区域市场的餐饮网点:首先对区域市场餐饮网点加以盘点,整理出区域市场餐饮网点的数量及基本状况,从而了解该市场餐饮渠道的基础资料,整理形成档案;
    2.1.2、梳理分析核心的餐饮网点:对收集的基础档案加以梳理和分析,提炼出该区域市场中的核心餐饮终端,这些核心的餐饮网点将是市场的龙头,对酒水的销售极具有带动和引领作用,控制了这些网点即掌控了餐饮渠道的核心资源;
    2.1.3、收集整理核心网点资料,寻找切入的机会:核心餐饮的确立后,寻找与店方的合作机会将是首要目标,此环节需要充分调查单店的酒水和竞品的销售情况,分析产品进店后销售的优势、劣势,研究竞品的短处并寻找攻破的机会点;
    2.1.4、寻找单店针对性合作的方式:根据单店的具体情况,选择与店方合作的最佳方式,如:同场销售、买断楼层促销权、买断专场促销权、买断酒水供应权等等。通过与店方的谈判,签定销售协议。协议中体现双方合作的方式、结算方式、促销活动及产品宣传和产品品质等方面的约定;
    2.1.5、单店销售的持续提升:协议签定后,产品进场销售,实现产品销量提升是前期工作的最终目的,通过与店方的沟通,采用“一店一策”的方法,从店方经营者、店方销售人员、产品方促销人员、消费者等层面入手,选择形式各异的促销活动和激励方式,达到单店销量提升的目的。
    2.2、流通渠道的精细化运作
    流通渠道为产品上量渠道,直分销系统主张该渠道实施精细化运作,重点打造区域市场中的名烟名酒店和联销客户。如细分区域市场中的名烟名酒网点,将具有团购能力的网点重点包装,形成与企业的利益共同体(联销客户),从而掌控流通渠道核心的网络资源。
    案例:从目前某省会市场的S品牌来看,其掌控了80%以上的联销客户,这些联销客户与厂家利益高度一致,共同合力高筑了市场竞争的壁垒,实现了S品牌在流通渠道的30%-40%销售份额。
    精细化操作要点解析:
    2.2.1、划分渠道层级,确定经销商、分销商(联销客户)数量
    在涉及不同市场的时候,直分销系统的运用,也不是守着一种渠道结构一成不变的。模式推广的原则可以不变,但一定要根据市场特点来确定渠道长短和宽度。
    第一步:根据渠道和产品档次需求建立针对性的渠道层级。尽量将渠道层级缩短,将宽度增加,以最大限度提高产品覆盖面和整体销量;
    第二步:在城市市场,根据销售人员每天最大化拜访量和不同终端销量规律的情况,设定区域终端基数,对应在该区域内设立分销商。在县级市场,我们以大乡镇覆盖小乡镇为原则设定分销区域,确定分销商数量,整体上建立立体的分销结构;
    第三步:设定合理的层级和层级成员数量,确保能覆盖所有的终端网点,做到无缝覆盖;
    第四步:明确责任,拟定合同,保证长期的利益伙伴关系。
    2.2.2、建立渠道各层级不同的利益分配模式
    通过返利、奖励、荣誉、活动等多样化的利益分配手段,阶段性和长期性有机结合,保证和渠道伙伴形成固化和稳定的利益联盟。
    2.2.3、分销商(联销客户)选择与确定
    第一步:建立分销商(联销客户)的衡量标准和指标。主要从分销商(联销客户)代理产品的时间、销售增长状况和产品结构、资金、网络、合作意识、经营意识、客情关系、信誉、车辆配送、销售人员薪资结构和稳定性、与厂家的合作关系等多纬度进行考察与评估,并制定关键要素的标准化衡量指标体系;
    第二步:收集和评估分销商(联销客户)的信息;
    第三步:签订企业、经销商、分销商三方合作协议,合作关系深度捆绑。
    2.3、公关团购的渠道化精细运作
    随着消费者自带酒水比例提高和酒店运营成本的飞涨,特别是以个人消费为主的商务型酒店,高额的运作成本和引领消费作用的缩减使营销价值越来越小。另一方面,流通渠道客户的忠诚度较难建立,他们往往在各大竞争品牌中争取最大化利益,企业运营成本越来越高,加之流通渠道的销售模式易于模仿和超越,实现产品在该渠道的突围难度逐渐增大。因此直接与消费者面对面的公关团购,已经成为当下中高档白酒销售的重要渠道之一。如某唐山市场的“紫砂泸州”,就是通过对核心的消费人群实施公关,绕开餐饮和流通渠道而发力,很快确立该产品在唐山市场的主导地位。
    因此,公关渠道将成为未来中高档酒水销售的主力渠道。直分销系统将区域市场中的核心单位消费群体进行细分,掌控核心的公关资源,实现消费的引领和团购销量的增加。
    精细化操作要点解析:
    2.3.1、发挥公关职能,构建主力渠道:在直分销的模式里将公关的职能分为公关性和直销性两大职能。离开直销谈公关使销售人员无法考核,而离开公关谈直销又不能掌控核心的消费群体,难以提升品牌力。故而直分销系统从公关性职能中,将政府系统、公检法司系统、工商税务系统等纳入纯粹的公关层面,通过系统运作,形成高端的消费人群,实现对区域市场的产品消费引领;从直销性职能中,将具有购买能力的部队系统、大型的企事业单位等单位纳入直销层面,形成团购;
    2.3.2、引领意见领袖,形成高端势能:营销大师菲利浦科特勒针对中高档品牌的推广,强调了“意见领袖”的重要性,首先启动占目标人群总量1-2%的“意见领袖”,通过口碑传播和自上而下的影响力,带动15%的革新型消费者,最后影响40-50%的跟随型大众消费群,并最终促成产品全面流行。区域白酒企业要做到基业常青,就必须培养好忠实的意见领袖。直分销系统在运作上更加注重对核心意见领袖的公关和互动,建立起专业的VIP客户部,通过品鉴会、酒会、音乐会、政经杂志等策略与意见领袖建立和谐、高层次的互动关系;
    2.3.3、聘请公关顾问,架设沟通桥梁:由于企业与核心公关单位以及消费人群之间存在一定的距离,为了迅速拓展渠道,直分销系统强调企业在区域市场中聘请合适的公关顾问(即拥有广泛的社会资源,能持续性协助企业进行各个单位的公关活动,对企业和品牌忠诚度较高,一般为与企业有密切关系的退休领导、单位系统中的关系人员,能协助企业对系统中各个单位开展有效公关活动的人员),架设企业与公关对象之间的桥梁;
    2.3.4、掌控核心资源,发挥直销职能:在直分销模式公关系统的运作中,主要是加强与消费者面对面的沟通,重在掌控核心的网络资源,逐渐将公关性职能导向直销性职能,随产品的品牌力提升降低渠道的运作成本;
    2.3.5、组建作战队伍,实现对位沟通:组建公关VIP客户部,实行精准营销;同时,VIP客户部需要高素质的综合性人才,顾问队伍的成员需要精兵强将;每位成员负责某个系统中的多个核心单位,并对各核心单位的意见领袖实现一对一的沟通,从而保证公关VIP客户部整个系统的良性运转,提高公关工作的效率和效能。
    3、营销组织的系统构建
    对于区域性白酒企业,建立起一支高素质的营销队伍来配合直分销系统的运营至关重要。未来企业的竞争除了资本、品牌、产品、市场等方面的激烈较量外,企业整体运营管理系统的高低和营销组织的作战能力直接决定了成功的天平偏向何方。
    精细化操作要点解析:
    3.1、构建合理的、高效的营销组织体系
    激烈的市场竞争要求区域白酒企业对渠道网络各个层级都要有科学的布局和精细的管理,与之相配套的就是营销组织的科学配置,既要保证组织的合理性,更要保证命令传递和执行的高效性。
    组织体系建设的关键要素:
    3.1.1、组织体系必须具备较高的配套性,兼顾企业发展的现状,并结合未来发展的前瞻性需要;
    如果企业营销组织基础好,制度完善,组织结构健全,一开始就可以按照直分销系统要求直接运作。另外一种情况,就是在现有组织不改变的情况下,先成立品牌运作部,专门从事核心业务的运作管理,等企业通过2-3年的产品整合和产品成熟后,逐步对原有组织进行调整。在中小白酒企业我们以区域为单位设定组织结构,在大中型白酒企业我们则设定以品牌为单位的组织结构,强化产品专项运作管理,提高不同产品在市场的表现。
    例如,我们在为某著名白酒企业服务时,专门成立了中档产品运作管理组织——品牌部,直接向营销总监负责。向区域市场派驻产品分销主管,负责区域市场的经销商开发与业务管理,帮助经销商贯彻企业销售政策,通过建立起片区分销组长、线路业代等为核心的分销队伍,承担企业专项产品的订货、网点铺货、终端理货陈列、POP广告张贴、促销活动执行等工作内容。对分销商(联销客户)提供实质性的产品分销支持,实现企业对终端网络的良好控制。
    3.1.2、必须针对性强,从而才能实现组织与职能的无缝对接;
    针对公关团购渠道特点,我们推出与之相适应的公关组织,设立高管人员来推动和管理。同时在末梢销售组织上推行“一对一”组织模式,即一名公关经理和一名公关顾问配套,公关顾问扮演关系桥梁角色,公关经理负责针对性单位采购业务的开发和维护,二者分工协作,优势互补。
    3.1.3、组织体系和决策体系是密切关联的,组织层级应当适度扁平,保证决策和信息的快速传递与反应;
    3.1.4、组织体系必须具备较高的完整性,企业还须强化市场策略支持和市场督察的职能组织,从而保证对市场发展和市场质量提供有效的管理和控制;
    3.1.5、组织系统向渠道合作伙伴延伸,强化末梢的销售组织体系。要求经销商建立专业的酒店部、商超部等专门的运作组织,对重点酒店和K/A以及大型连锁商超进行直销,控制核心网络终端,推进市场建设节奏和步伐。通过调整逐步适应并成为直分销系统整体运作的关键一环。
    3.2、建设适合企业和市场的管理流程
    随着精细化运作的深入,企业营销组织会分工更加细致,人员队伍扩充加速,因此在营销管理流程的建设方面必须加大力度,否则将导致组织内部、组织之间不能发挥合力,内部的消耗必然影响到企业执行能力。
    大多企业的管理层认为执行力是一线人员的事情,其实不然,执行力的高低取决于企业管理系统能力的高低。就像军队一样,军队的整体管理体系保障了军队的执行力,而非仅仅单兵的战斗力一个方面。
    营销管理流程的建设关键在于建立规范。即对营销运作、控制的关键环节建立标准化运营规范,包括渠道各个层级所涉及的工作和营销管理后勤各部门的工作,均需建立详细的工作标准和流程,以手册的方式装订下发,通过持续的推行、完善和培训来强化落实。
    标准化运作手册有:《品牌部运作手册》、《经销商运作手册》、《分销商(联销客户)运作手册》、《分销主管管理手册》、《分销代表管理手册》、《突击队运作管理手册》、《ROADSHOW演出手册》、《社区宣传活动手册》、《终端管理手册》、《宣传品陈列管理手册》、《促销人员管理手册》、《理货人员管理手册》、《VI识别系统管理手册》、《信息管理流程手册》、《市场督察管理流程手册》、《后勤服务支持管理流程手册》等。
    可以说,系统化和标准化运作是直分销系统运作最大特点之一。从而可以逐步以系统化、科学化的运作方法,来替代以往粗放型的打法。
    3.3、以合理的绩效管理模式,激发和吸纳优势人力资源
    大多企业对人力资源的管理和发展只重视薪酬的给予和人情的远近,对薪酬模式、绩效考核模式、人才竞争和吸纳机制等方面都缺乏科学的规划和运作,营销人员执行积极性低、精神面貌涣散、营销人员结构老化、人才流失等现象很多,导致企业在“人”的竞争上落后于对手。
    企业必须把人力资源当作企业发展的重要资源来看待,并从以下五大关键要素着手,规划和盘活企业人力资源,从而实现在团队战斗力方面的竞争优势。
    3.3.1、优化配置人力资源,根据岗位需要和人员能力,对现有人员进行盘点和针对性配置,让适合销售的成为销售精英,让适合管理的承担管理责任;
    3.3.2、建立以关键指标绩效为导向的KPI考核体系,激励与监督各层级营销人员、经销商、分销商(联销客户)的执行过程和执行结果;
    改变以前单纯的以销量任务为考核指标的方式,将市场基础建设及销售任务完成率作为销售人员考核体系两大方面,薪资结构除基本工资外,对应考核有市场建设奖金、销售提成。市场基础建设考核一般包括产品铺市率、产品不同渠道(酒店、超市、零售店等)的陈列、堆箱陈列、POP张贴、客情关系、阶段性的宣传活动执行等指标。
    销售主管肩负着销售任务完成、经销商管理、销售队伍管理、企业政策执行等重要职责,所以针对性可以建立销售任务、区域市场基础建设、分销队伍管理三大指标体系。
    对区域经销商及分销商(联销客户)也要实行动态考核。分成定量考核及定性考核两种,定量考核以任务完成率、区域市场产品铺市率、区域市场价格控制等,定性考核指标包括公司政策执行、片区分销商(联销客户)管理、公司支持、产品运作建设等。结合季度返利、年度返利等进行奖惩。
    3.3.3、导入竞争与淘汰机制,建立升降平台,不断释放竞争压力,激活销售团队斗志;
    3.3.4、逐步导入新鲜力量,保证销售团队的新老替换,促使营销队伍的年轻化和专业化;
    3.3.5、进行系统性、针对性和多样性的培训与训练,保证直分销系统运作体系的相关规范、方法和技巧的落实和贯彻。
    3.4、重视市场资源管理,提升资源利用效率
    精细化运作带来资源投入的针对性更强,产生的效果更佳,同时对企业资源的管控能力要求更高。“好钢用在刀刃上”,企业必须在市场资源的投入和日常管理方面建立专业的管控体系,尤其是在激烈的市场竞争中显得更为重要,没有管理的投入必然造成无谓的浪费和消耗,结果往往是“1+1<2”。
    3.5、重视企业后勤服务能力,从经销商服务、市场监控、生产管理、财务运作等方面提升内部服务能力。
    可以说内部能力的提升是管理系统的提升,从而才能带来整体执行力的提升,带来资源效率的提升。从王老吉、康师傅等成功快消品的终端表现来看,背后都是完善、高效的营销管理系统在支持,才有终端的持续优秀表现。可见,营销管理系统的能力是未来白酒企业间比拼的基本功之一。
    五、直分销系统的五大优势
    1、科学分工,加强厂商合作,共建市场,实现多赢
    直分销系统强调渠道成员之间的科学分工,改变以前渠道为了自己的利益各自为政的局面,强调渠道成员之间的相互协作,通过渠道资源的整合,强化对市场不同渠道的控制,对整体市场进行系统专业的精细化运作,所有渠道成员共同朝一个市场目标努力,最大化发挥渠道合力,实现渠道各个层级成员的多赢局面。
    2、全控终端,打造“星网工程”
    企业、经销商、分销商(联销客户)在终端客户开发方面有不同的分工及侧重点,使不同类型的终端都能得到有效的开发与管理,提高企业产品进攻及防御竞争对手进攻的能力。
    3、管理精细化,保证渠道有序畅通
    3.1、产品快速分销
    白酒市场产品同质化现象应该说在快速消费品行业是最严重的,白酒产品的分销速度往往反映出渠道的积极性、消费者的接受程度,而决定产品旺销的因素除了渠道利润的合理、产品的知名度、品牌影响力之外,还有一个重要因素就是产品分销速度,亦就是产品从企业仓库到消费者手中的周期。传统渠道模式由于成员之间关系复杂,以单纯的利益驱使,目标利益不一致,产品断货、囤积现象经常性发生。而直分销系统在渠道成员之间建立战略合作关系使得渠道成员分工、职责明确,大大提高分销效率。
    3.2、产品覆盖率提高
    产品覆盖率与产品分销效率分不开。在直分销系统下,针对产品市场覆盖渠道采取双管齐下的手段,一方面通过提高成员的积极性,依靠渠道力量进行;另一方面利用企业分销代表的协销制度、严格量化的市场管理考核制度进行管控。
    3.3、价格体系稳定
    这是白酒产品取得市场持续良性发展的关键性因素之一,传统的分销由于先天的不足,渠道乱价现象较为普遍。直分销系统利用企业分销代表对市场一级分销商(联销客户)、二级批发客户的价格进行管控及管理,效果非常明显。
    4、快速准确的信息反馈体系,加快决策速度和应对策略
    将所有渠道成员形成有机整合,通过强化渠道成员的管理,建立起双向市场信息管理系统,加强企业对市场信息迅速而准确的掌控能力,提高企业决策速度、效率以及决策的准确性,在激烈的市场竞争中占据先机。
    5、快捷专业服务,为渠道、终端、消费者提供利益增值
    从渠道服务角度讲,直分销系统使得企业与消费者建立起畅通的产品流、信息流,大大提高了对终端、消费者的服务能力及服务效率,这是以往任何渠道模式所不能达到的。

    后记
    2008年,中国改革开放30年,随着市场经济的全力推行和全球经济一体化,必然使得中国经济环境逐步打破行业和区域的壁垒,进入完全竞争的阶段。因此,面对着蓬勃发展的中国经济和日益激烈的市场竞争,中国区域白酒企业可谓是“逆水行舟,不进则退”,我们需要在竞争中发展壮大,我们更需要在竞争中超越自己。远景营销管理咨询公司作为一个长期服务酒类行业的咨询机构,我们一直关注中国酒类行业的发展趋势、竞争态势,解读酒类营销的本质规律,形成卓有成效的营销工具和专业观点,我们衷心的希望能够帮助区域白酒企业全面建立适应于自身的精细化营销管理系统,共同打造中国白酒新的辉煌篇章!